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汽車配件庫存管理分析論文范文
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汽車配件庫存管理分析論文范文：基于VMI的汽車配件原材料庫存管理策略研究
摘要：企業(yè)唯有進(jìn)行科學(xué)的庫存管理，在預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)和損失的情況下，保持最低的庫存量，才能真正提高企業(yè)競爭力。本文以BL汽車配件有限公司(以下簡稱“BL公司”)為實(shí)例，分析其庫存管理中存在的問題，進(jìn)而提出基于VMI(供應(yīng)商管理庫存)的庫存控制對(duì)策，從而有效規(guī)避庫存風(fēng)險(xiǎn)。
關(guān)鍵詞：VMI;汽車配件;原材料;庫存管理
中圖分類號(hào)：F253.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X(2012)05-00-01
一般而言，企業(yè)保持一定的庫存能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能夠平衡供給與需求，能夠預(yù)防不確定性的、隨機(jī)的需求變動(dòng)，能夠?qū)崿F(xiàn)空間效應(yīng)，能夠起到緩沖器作用等等。
但是，持有庫存也會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。過多的庫存會(huì)占用企業(yè)大量資金，并發(fā)生包括保管費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、庫存物品價(jià)值損失等庫存成本，同時(shí)也會(huì)帶來管理上的一些問題。因此，運(yùn)用先進(jìn)的庫存管理策略加以控制勢在必行。
一、BL公司庫存控制過程中存在的問題
BL公司組由多家企業(yè)合資興建設(shè)立，建有1萬平方米的標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合工房和七千平方米的組裝車間，擁有底盤裝配、前后橋裝配等生產(chǎn)線7條，主要從事汽車車橋和客車底盤制造，產(chǎn)品主要為金龍、江淮汽車、南京依維柯、東風(fēng)汽車、揚(yáng)州亞星等總裝車輛廠家配套。
雖然BL公司的業(yè)務(wù)量有著前所未有的增長，仍然面臨著諸多困難，其中比較突出的是原材料庫存問題。主要表現(xiàn)在原材料積壓嚴(yán)重，呆滯物料大比例上升，而另一方面，生產(chǎn)所需要的物料，卻經(jīng)常出現(xiàn)短缺，而等到短缺物料緊急訂貨，客戶又要減少訂單，造成物料的剩余，導(dǎo)致物料管控陷入這樣的惡性循環(huán)中。呆滯物料長期得不到有效處理，造成了資金嚴(yán)重積壓，影響到公司的現(xiàn)金流表現(xiàn)，致使公司的財(cái)務(wù)水平下降。
二、BL公司庫存問題產(chǎn)生的原因分析
(一)需求預(yù)測不準(zhǔn)確
根據(jù)BL公司的做法，客戶每周都會(huì)有新的需求發(fā)過來，根據(jù)需求的增減情況，BL公司的采購部門需要在兩天之內(nèi)確認(rèn)訂單是否可行。但實(shí)際情況是，迫于客戶的要求，市場競爭的壓力，BL公司把爭取客戶作為首要的目標(biāo)。采購員忙于和供應(yīng)商確認(rèn)新增加訂單是否能夠挽回交貨日程，甚至有的非常勉強(qiáng)的交貨期，也當(dāng)成完全可以滿足客戶需求的情況來處理，這就無形中把客戶所要面對(duì)的庫存壓力轉(zhuǎn)移到自身;此外，對(duì)于由客戶原因造成的呆滯物料，不能夠有效及時(shí)地請(qǐng)供應(yīng)商取消，也沒有能夠向客戶請(qǐng)求由于減少訂單所造成的經(jīng)濟(jì)賠償，自然就沒有辦法降低原材料庫存了。
(二)BL公司對(duì)供應(yīng)商的交貨方面管控欠佳
很多供應(yīng)商為了能夠早一些收到貨款，往往一下子把后續(xù)的貨也一起做完，然后也未經(jīng)BL公司采購員同意就私自出貨，并要求付款。因?yàn)橛械墓⿷?yīng)商同時(shí)負(fù)責(zé)好幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)貨物，而采購員擔(dān)心如果不付款會(huì)影響到該供應(yīng)商對(duì)其他網(wǎng)點(diǎn)的交貨，被迫給他們放行財(cái)務(wù)付款單據(jù)。這樣做久而久之削弱了對(duì)供應(yīng)商交貨期的管控能力，也使自己的庫存水平變得極其糟糕。
(三)供應(yīng)商數(shù)量過多
公司對(duì)于供應(yīng)商開發(fā)沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，各個(gè)事業(yè)部的采購部各自為政，導(dǎo)致公司的供應(yīng)商數(shù)量過于繁多，供應(yīng)商水平良莠不齊，不僅大大增加了管理成本，也加大了采購風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商數(shù)量過多，導(dǎo)致公司無法將訂單進(jìn)行整合，從客觀上導(dǎo)致訂單數(shù)量過多，庫存加大。
三、BL公司基于VMI的庫存解決方案
BL公司繼提高客戶需求的預(yù)測精度、重新評(píng)價(jià)供應(yīng)商、削減供應(yīng)商后，提出了VMI的解決方案，并經(jīng)與供應(yīng)商協(xié)商，開始試運(yùn)行VMI。
供應(yīng)商將物料送到BL公司指定的在距離生產(chǎn)線1～2小時(shí)車程的地點(diǎn)，由第三方物流公司代為管理，但所有權(quán)仍屬于供應(yīng)商所有，BL公司與供應(yīng)商協(xié)商決定庫存水準(zhǔn)和持續(xù)補(bǔ)貨策略，BL公司使用后開始付款。
要實(shí)施這樣的策略必須有一個(gè)良好的系統(tǒng)支持，做到信息化與透明化，所以建立VMI倉系統(tǒng)必須適應(yīng)最終客戶的多樣化需求，幫助制造商提高彈性應(yīng)變的能力。
(一)要貨有貨
BL公司通過EDI的方式向VMI系統(tǒng)發(fā)出一個(gè)季度的物料需求預(yù)測，然后通過Min/Max系統(tǒng)自動(dòng)換算，得出目前應(yīng)在VMI倉內(nèi)放置的適當(dāng)庫存水準(zhǔn)。讓供應(yīng)商通過網(wǎng)站，每日?qǐng)?bào)告或 E-mail等方式獲取信息，掌控補(bǔ)貨時(shí)間與數(shù)量，持續(xù)保持安全庫存水準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)“要貨有貨”，增強(qiáng)制造商彈性能力。
(二)力爭零庫存
當(dāng)BL公司無需求時(shí)，物料存放在VMI倉內(nèi)，其所有權(quán)仍屬于供應(yīng)商;對(duì)制造商而言即為“零庫存”，因此大大降低了采購物料的周轉(zhuǎn)資金。
(三)送料到線邊倉
當(dāng)BL公司通過EDI或E-mail向VMI倉發(fā)出物料需求時(shí)，VMI倉在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成作賬、備料、發(fā)料、派車配送到線邊倉交接點(diǎn)，交接完成信息流回復(fù)VMI倉，大大減少了BL公司面對(duì)眾多供應(yīng)商、供應(yīng)商面對(duì)BL公司內(nèi)部各個(gè)事業(yè)單位的多次物流活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)物料來源整合，可以統(tǒng)一安排運(yùn)輸、統(tǒng)一儲(chǔ)存，節(jié)省了眾多人力。
(四)使用后付款
VMI倉賬務(wù)人員得到制造商收貨確認(rèn)回復(fù)單后，更新VMI倉系統(tǒng)，并以日?qǐng)?bào)告的形式發(fā)給供應(yīng)商，開立發(fā)票，向制造商作相應(yīng)的收款作業(yè)。
同時(shí)VMI倉的實(shí)施也給制造商帶來了許多附加價(jià)值，使制造商內(nèi)部相同物料的調(diào)撥便利，彈性能力增強(qiáng);進(jìn)VMI倉所有的物料先經(jīng)過檢驗(yàn)合格后入倉，以確保BL公司物料購買的品質(zhì)，減少了殘次物料處理作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)了“買前先驗(yàn)”。
在VMI倉信息化的系統(tǒng)作業(yè)方面，通過掃描入庫與掃描出庫和標(biāo)準(zhǔn)條碼，確保庫存進(jìn)出信息的準(zhǔn)確性，系統(tǒng)確保物料出倉始終遵守先進(jìn)先出原則，便于制造商工程變更物料的及時(shí)掌控。
四、結(jié)語
建立并有效地實(shí)施基于信息化和透明化的VMI管理系統(tǒng)，不僅解決了企業(yè)的庫存風(fēng)險(xiǎn)，能夠集中更多的資金、人力、物力用于提高其核心競爭力。同時(shí)使企業(yè)柔性增強(qiáng)，對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)決策和經(jīng)營決策起著有力的信息支持作用，帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
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