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企業(yè)管理如何讓員工接受變革
在大多數(shù)情況下，一個(gè)組織在面對(duì)變革時(shí)，知比行更難。那么，如何才能讓員工在認(rèn)知上超越短期利益接受長(zhǎng)期的變革，并在具體工作中改變自己的行為?下面的內(nèi)容歡迎大家的閱讀。
如何讓員工接受組織變革
盡管變革從來(lái)不是件容易的事，但管理者如何應(yīng)對(duì)變革，會(huì)對(duì)變革被接受還是被拒絕產(chǎn)生重大影響。解決了組織內(nèi)部的支持環(huán)境問(wèn)題，就更容易克服阻力和停滯，因?yàn)榍斑M(jìn)的道路由現(xiàn)實(shí)組成而不是被平庸塑造。
最成功的組織通過(guò)解決文化的六個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：合理性、所有權(quán)、相關(guān)性、獲取性、真實(shí)性和公正性。
大多數(shù)關(guān)于建立組織變革來(lái)獲取內(nèi)部支持的建議，重復(fù)了形式上的陳詞濫調(diào)，提醒管理者要傳達(dá)變革的原因，甚至要求他們自己要對(duì)變革感到興奮。但是，在與數(shù)百家正在經(jīng)歷組織變革的公司合作時(shí)，我認(rèn)識(shí)到這種方法是不夠的。事實(shí)上，研究表明，這種狹隘的方法往往會(huì)導(dǎo)致員工的犬儒主義、懷疑、不信任和消極情緒，這可能會(huì)使變革的努力陷入緩慢而痛苦的死亡。
我所合作過(guò)的最成功的組織，通過(guò)解決文化的六個(gè)組成部分：合理性、所有權(quán)、相關(guān)性、獲取性、真實(shí)性和公正性，來(lái)創(chuàng)造一種接受變革的文化，然后再去引入變革。下面介紹下這六個(gè)組成部分如何作用的。
合理性：讓組織變革的影響者參與進(jìn)來(lái)
在引入變革時(shí)，組織通常會(huì)依賴他們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，卻忽略了那些可能沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)頭銜，但對(duì)公司文化有關(guān)鍵影響的個(gè)人。
無(wú)論他們是中層管理人員、主要銷售人員，還是辦公室接待人員，這些人都可以決定你的計(jì)劃的成敗。為什么呢？因?yàn)榕c傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)角色不同，這些隱秘的影響者擁有強(qiáng)大的力量，通過(guò)他們的影響力、智力、社交能力，或者僅僅是他們?cè)诠緝?nèi)部所擁有的尊重，來(lái)塑造組織對(duì)變革的接受程度。
盡早讓這些有影響力的人參與變革過(guò)程，通過(guò)這些有信賴感的人在整個(gè)組織中建立信心，以此奠定變革基礎(chǔ)。
所有權(quán)：給每個(gè)人參與權(quán)
我直言不諱的說(shuō)：您已經(jīng)做了決定，就沒(méi)必要鼓勵(lì)員工在會(huì)議上暢所欲言，更重要的后果是，您的員工很可能認(rèn)為您并沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待他們的建議。實(shí)際上，召開(kāi)這樣的會(huì)議還會(huì)傷害您的變革倡議。
然而，研究表明，當(dāng)人們?cè)谧兏镞^(guò)程中具備能動(dòng)性時(shí)，更有可能接受它。與其單向的開(kāi)會(huì)宣布變革，不如開(kāi)展一系列的小型互動(dòng)討論，界定變革可以給各部門的職責(zé)領(lǐng)域帶來(lái)哪些生機(jī)，并確定潛在的障礙是什么，引導(dǎo)他們定制性的做出調(diào)整方案，來(lái)適應(yīng)他們自己獨(dú)特的條件、環(huán)境和限制。
相關(guān)性：關(guān)注潛在變化
組織有兩種類型的變革：一種是今天正在倡導(dǎo)的，另一種是永遠(yuǎn)被放在次要位置，難以操控的、復(fù)雜或政治化而無(wú)法處理的。將第二種納入第一種變革里合并一起，這樣做雖然聽(tīng)起來(lái)有悖常理，但可以輕而易舉的提升第一種變革的認(rèn)可度。
如果當(dāng)前正在實(shí)施的變革工作與其他一直在惡化和從未解決的變革聯(lián)系起來(lái)，那么您將很容易成功。將已知的困難因素與當(dāng)前的正在經(jīng)歷的變革結(jié)合起來(lái)，它將變革重新定義為不可或缺和完整的，這并沒(méi)有增加額外的工作量。同時(shí)，這樣做也強(qiáng)化了管理層的認(rèn)知，變革不是簡(jiǎn)單的掩蓋，而是長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)。
獲取性：創(chuàng)造一系列微變革
通常情況下，變革的規(guī)模越大，越容易被感知為不可實(shí)現(xiàn)。為了確保您的變革可以實(shí)現(xiàn)，還需要?jiǎng)?chuàng)造一些微小的變革來(lái)輔助整個(gè)變革完成。例如，IT部門可能擁有深度復(fù)雜且相互交織的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)，大規(guī)模的變革會(huì)被認(rèn)為顛覆性甚至災(zāi)難性�？梢詫⒆兏锕ぷ鞣纸鉃橐幌盗形⒆兏�。讓一個(gè)個(gè)微變革更容易消化、可實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造管理變革的分割方法，這將有助于通過(guò)在短期內(nèi)取得的進(jìn)展來(lái)減少阻力，以此建立長(zhǎng)期的成就感。
真實(shí)性：體現(xiàn)支持變革的行為
標(biāo)識(shí)、海報(bào)、貼紙、t恤等——這些都是建立認(rèn)可度的素材，并可以提升變革工作的興奮性。像條件反射原理一樣，讓人們知道這是什么信號(hào)，并做好準(zhǔn)備，直到最初的興奮過(guò)去，恢復(fù)原狀。
不要用膚淺的禮物來(lái)掩蓋變革。要用行動(dòng)來(lái)表現(xiàn)變革所體現(xiàn)的內(nèi)容。例如，如果變革的重點(diǎn)是“回饋我們的社區(qū)”，那就把它轉(zhuǎn)化為直接的行為，比如付給義工勞動(dòng)報(bào)酬，員工捐贈(zèng)用到實(shí)處。讓那些變革的聲明內(nèi)容轉(zhuǎn)換成可執(zhí)行的內(nèi)容。
公正性：引進(jìn)一個(gè)中立的變革促進(jìn)者
最后，要準(zhǔn)備好迎接沖突。當(dāng)變革的角色由首席執(zhí)行官或最高管理層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任時(shí)，個(gè)人關(guān)注點(diǎn)和問(wèn)題就會(huì)被匯集到直接的主管那里。無(wú)論這是否有利于變革的開(kāi)展，當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時(shí)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)想方設(shè)法讓自己的意見(jiàn)或觀點(diǎn)比其他人的更突出，而忽略這是不是有益。
引入第三方有助于消除辦公室內(nèi)部的斗爭(zhēng)和內(nèi)訌。第三方作為調(diào)解人，又是顧問(wèn)，他們的職責(zé)是保持決策的公正性，消除偏袒。這個(gè)人可以是一個(gè)值得信賴的顧問(wèn)或資深行業(yè)專家，但最好是來(lái)自組織之外的人。
當(dāng)員工接受變革時(shí)會(huì)發(fā)生什么？
盡管變革從來(lái)不是件容易的事，但管理者如何應(yīng)對(duì)變革，會(huì)對(duì)變革被接受還是被拒絕產(chǎn)生重大影響。通過(guò)解決組織內(nèi)部的支持環(huán)境，更容易克服阻力和停滯，因?yàn)槟愕那斑M(jìn)之路是由現(xiàn)實(shí)而不是平庸來(lái)塑造。讓員工接受變革不僅能讓實(shí)施過(guò)程更容易，還可以建立一種不可改變的互惠關(guān)系，從而帶來(lái)無(wú)限的紅利。如果沒(méi)有這一點(diǎn)，未來(lái)你需要不斷的努力不斷的重新投入，永遠(yuǎn)在抵抗中循環(huán)。切記，信任需要幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)建立，而摧毀它只需要幾秒鐘。
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