建筑施工企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化制度(3)

　　五局三公司在貫徹執(zhí)行基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理的過程中，通過領(lǐng)導(dǎo)帶頭、典型帶動、對比交流、推進信息化建設(shè)等方式由點到面，穩(wěn)步推進，強化執(zhí)行，從而確保精益管理的推進環(huán)環(huán)緊扣、步步深入。

　　1.領(lǐng)導(dǎo)帶頭

　　公司、分公司、項目部三級管理負責(zé)人，特別是公司高管層，以身作則帶頭執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和各項制度;自覺遵守辦公程序、會議制度、財務(wù)流程;在商務(wù)活動中杜絕暗箱操作，公開、公平、公正，不謀私利;自覺接受監(jiān)督和考評，維護標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的權(quán)威性。這對廣大員工起著十分重要的示范帶頭作用。

　　2.典型帶動

　　五局三公司各區(qū)域公司每月對所屬項目進行管理考評，在月度排名第一名的項目上舉行生產(chǎn)周例會，現(xiàn)場總結(jié)經(jīng)驗、傳授經(jīng)驗、查漏補缺，對其他項目進行評點，督促整改。這樣既保證了各區(qū)域公司每月都產(chǎn)生一個項目管理的優(yōu)秀典型，又保證了提升所有項目管理水平的及時性和有效性。

　　3.對比交流

　　推進基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理，其目的是提高整體管理水平，各單位管理水平的提高從兩個方面來進行：一是縱向與公司頒布標(biāo)準(zhǔn)比較，找出改進空間。具體通過公司每年兩次的管理考評與綜合考評進行對比、講評，讓各單位充分了解自身的優(yōu)劣，并確定改進方向。二是橫向與內(nèi)部優(yōu)秀單位比較，找出發(fā)展機會。具體通過公司每年二次的項目現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化推進會，各單位踴躍申辦，公司對比選擇管理水平最高的項目作為會議承辦單位，全司上下以推進會為平臺，通過觀摩、交流、討論，發(fā)現(xiàn)亮點，找出不足，形成各單位之間相互借鑒、相互學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。

　　(五)強化考核評估，完善激勵機制

　　五局三公司通過嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，強化考核評估，構(gòu)建科學(xué)合理的績效激勵機制，實行全面監(jiān)督制度等方法和措施，保障基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理的有效實施和強力推進。

　　1.加大力度，從嚴(yán)執(zhí)行

　　五局三公司要求員工上崗之前學(xué)職責(zé)，工作之前學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，決策之前找依據(jù)，培育員工守法意識、執(zhí)行意識，把執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)閱T工的自覺行動。通過不斷的宣貫、檢查、評比、獎勵，狠抓管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，全公司上下形成了“誰擋路、誰讓路”的執(zhí)行意識，做到執(zhí)行不打折、不走樣。例如在項目經(jīng)理的選擇任用上，出臺了《項目經(jīng)理行為記分辦法》，對項目經(jīng)理工作中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)情況進行記分，并根據(jù)不同分值區(qū)間，規(guī)定項目經(jīng)理可否上崗，可否評優(yōu)等。

　　2.強化考核評估

　　從2006年開始，五局三公司就開始建立并逐步完善績效考核體系，建立全方位、常態(tài)化的績效考核機制。在《總部員工績效考核辦法》和分公司的《績效考核細則》基礎(chǔ)上，針對不同對象，建立起橫向到邊、縱向到底的全員、全過程的考核機制。

　　在實施考核評價時，貫徹“三個結(jié)合”，確�？己说墓�正公平。一是定量考核與定性考核相結(jié)合，避免“暈輪效應(yīng)”;二是效率與公平相結(jié)合，效率優(yōu)先，注重公平，強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向;三是領(lǐng)導(dǎo)與基層相結(jié)合，以上級評價為主，聽取基層意見，形成上下結(jié)合、良性互動的局面。

　　按照橫向到邊、縱向到底的要求，在職位說明書的基礎(chǔ)上，層層分解關(guān)鍵績效指標(biāo)，并通過績效面談確定員工績效合約，建立目標(biāo)管理責(zé)任書，下達到每個崗位、每個員工。此外，年初召開績效考核小組會議，對上年度的考核體系進行追蹤校驗和綜合評估，分析績效管理實施中存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與考核制度等缺陷問題，進行檢查改進，不斷提高績效管理的科學(xué)性。

　　3.構(gòu)建科學(xué)合理的績效激勵機制

　　首先，建立以正激勵為主的績效激勵機制。在推進標(biāo)準(zhǔn)化管理的過程中，注重正負激勵、獎罰分明：對業(yè)績優(yōu)良員工給予正激勵，即采取提薪、培訓(xùn)、晉升、出國休假、特別嘉獎和評優(yōu)評先等各類獎勵措施;對因工作懈怠而業(yè)績靠后的員工進行負激勵，即采取降薪、戒勉談話、換崗、降職和解除勞動合同等措施，有效傳遞壓力，系統(tǒng)促進員工、組織績效水平螺旋上升。

　　其次，完善公平性、競爭性的薪酬體系。五局三公司對薪酬體系不斷進行修訂和完善，形成了兩級領(lǐng)導(dǎo)班子實行年薪制、一般管理人員實行崗位績效工資制、作業(yè)人員實行計件工資制的薪酬體系。在內(nèi)部，統(tǒng)一薪酬水平，但結(jié)合所在單位效益和本人績效結(jié)果予以效益獎勵和特別獎勵，既按勞分配、又兼顧公平。從而保證了薪酬內(nèi)部的公平性、外部的競爭性。從2005年起，員工收入以年均14%的速度遞增。此外，五局三公司將績效激勵措施延伸到參與施工建設(shè)的勞務(wù)分包商。各區(qū)域公司每年都對勞務(wù)分包商進行表彰，評選優(yōu)秀農(nóng)民工和優(yōu)秀勞務(wù)分包商。

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