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中美職場(chǎng)潛規(guī)則大揭秘
俗話說(shuō)的好，人比人氣死人，同樣是企業(yè)，同樣是老板，為什么就會(huì)有那么大的區(qū)別呢?我們一起來(lái)看一下中美職場(chǎng)存在哪些潛規(guī)則呢?
親愛的安妮：去年，我加入了一家跨國(guó)制造公司，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理�，F(xiàn)在被派往位于中國(guó)的一家工廠，這是我的第一項(xiàng)海外任務(wù)。這是一次有重要意義的職業(yè)變動(dòng)，因?yàn)槲宜诓块T的所有高管都擁有豐富的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。我對(duì)這次機(jī)會(huì)感到非常興奮。
唯一讓我有所顧慮的是，我被派往那里的目的是“扭轉(zhuǎn)局面”，取代一位未能完成高層既定目標(biāo)的同事。我曾問(wèn)他遇到了哪些障礙，他說(shuō)雖然自己反復(fù)解釋了需要做什么，但他管理的團(tuán)隊(duì)依然我行我素。另外一個(gè)問(wèn)題是，即使人們知道存在嚴(yán)重的生產(chǎn)故障，但沒有人會(huì)說(shuō)出來(lái)，直到問(wèn)題嚴(yán)重到難以解決的程度。我該如何才能避免重蹈覆轍?您或您的讀者有什么建議嗎?——B.B.
親愛的B.B.：這是一個(gè)很有意思的問(wèn)題，尤其是現(xiàn)在國(guó)際任務(wù)似乎越來(lái)越多。安家公司Atlas Van Lines在近期有關(guān)公司重新安置的報(bào)告中稱，2013年，約40%的美國(guó)公司派駐海外的員工人數(shù)超過(guò)了2012年。有些員工會(huì)對(duì)即將派駐海外的管理人員提供跨文化培訓(xùn)，但有些公司卻指望人們自己解決文化差異問(wèn)題，你所在的公司就是一個(gè)明顯的例子。
(靠自己克服文化差異)非常困難，因?yàn)榧幢闶墙?jīng)常出國(guó)旅游度假的美國(guó)人，也弄不明白如何在不同的文化背景下開展業(yè)務(wù)。法國(guó)國(guó)際商學(xué)院歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)的管理學(xué)教授艾琳邁耶說(shuō)：“一個(gè)重要的因素是，全世界美國(guó)人的商業(yè)準(zhǔn)則是最以任務(wù)為導(dǎo)向的。管理者們專注于工作。他們的想法很單純，就是希望完成工作而已�！�
但在其他許多國(guó)家，包括中國(guó)、日本、韓國(guó)和印度，以及墨西哥、巴西和尼日利亞等國(guó)家，這種方式卻并不適合，相反，這被認(rèn)為是一種徹徹底底的冒犯行為。
邁耶說(shuō)：“在那些國(guó)家，‘生意’與‘個(gè)人’之間沒有明確的界限。所以，能在那些國(guó)家成功的管理者，都會(huì)更深入地了解自己的同事，”例如，經(jīng)常在一起用餐，但在飯桌上并不討論業(yè)務(wù)問(wèn)題。許多美國(guó)人會(huì)認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間，但邁耶表示：“其他國(guó)家的同事首先需要了解和信任你，然后才能與你一起共事�！�
邁耶出版的一本引人入勝的新書《文化版圖：打破全球商業(yè)隱形壁壘》(The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business)，或許值得你細(xì)細(xì)品讀。此外，對(duì)于在中國(guó)，如何比前任做的更好，尤其是如何讓人們開誠(chéng)布公地向你反映問(wèn)題，她給出了三條建議。
首先要理解的一點(diǎn)是，在中國(guó)，老板的角色與在美國(guó)并不相同。邁耶說(shuō)：“中國(guó)老板更像是一個(gè)家庭中的父親或母親的角色。你需要了解每一個(gè)人，并且要擺脫美國(guó)管理者的習(xí)慣做法，要更多參與到他們的個(gè)人生活當(dāng)中，包括解決他們的個(gè)人問(wèn)題�！�
她補(bǔ)充道，要突破亞洲員工最初的羞澀和自我保護(hù)，需要有耐心，但這值得投入時(shí)間，因?yàn)槟愕耐度霑?huì)給你帶來(lái)忠誠(chéng)和信任，讓人們?cè)诠ぷ髦懈敢庾駨哪愕闹甘尽彝瑯又匾氖�，鼓�?lì)人們對(duì)你坦誠(chéng)相待(例如，關(guān)于你所提到的“嚴(yán)重的生產(chǎn)故障”)。
其次，邁耶表示：“學(xué)會(huì)辨認(rèn)無(wú)言的拒絕。在更注重等級(jí)的文化中長(zhǎng)大的人從小接受的教育是，對(duì)權(quán)威說(shuō)‘不’是無(wú)禮的行為，你的前任似乎吃了一番苦頭之后才終于明白了這一點(diǎn)。而這也是為什么他或她的理念或指示得不到執(zhí)行的原因。”
例如，在美國(guó)的會(huì)議中，老板通常會(huì)首先表達(dá)自己的觀點(diǎn)，然后要求其他人提出意見。邁耶說(shuō)：“在中國(guó)或其他更注重等級(jí)的社會(huì)，如果你這么做，所有人只會(huì)感覺應(yīng)該同意你的觀點(diǎn)，”即便他們很清楚你錯(cuò)得離譜。
這種口是心非的情況也會(huì)出現(xiàn)在其他可能造成災(zāi)難的溝通方式中。邁耶說(shuō)：“如果你問(wèn)一名中國(guó)員工：‘你能在兩周內(nèi)把這項(xiàng)工作完成嗎?’他或她會(huì)這樣說(shuō)：‘是的，我們會(huì)盡量�！@通常只是出于禮貌。如果對(duì)方有任何猶豫或嘆氣，那么他們真實(shí)的意思可能是：‘根本不可能�！彼a(bǔ)充說(shuō)，如果“感覺存在任何否定的意味”，這表明“你需要深入挖掘真實(shí)情況”——而如果已經(jīng)與對(duì)方建立了親密關(guān)系，這項(xiàng)工作便會(huì)容易得多。
中美文化的第三個(gè)主要差異在于，在中國(guó)，集體的意見高于個(gè)人觀點(diǎn)。邁耶說(shuō)：“如果當(dāng)場(chǎng)詢問(wèn)，你不可能得到誠(chéng)實(shí)的回答。員工不愿意表達(dá)自己的意見。他們需要先在私下里彼此協(xié)商�！�
所以，按照在美國(guó)的方式召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議，比如逐個(gè)要求員工或希望他們表達(dá)自己的想法，在中國(guó)可能行不通。相反，邁耶建議：“建議團(tuán)隊(duì)在你不在場(chǎng)的情況下，進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的討論——例如在15分鐘的休息時(shí)間，你可以離開會(huì)議室，之后要求他們向你報(bào)告他們對(duì)當(dāng)前情況的看法�！蓖ㄟ^(guò)這種方式，更有可能得到你所需要的坦白，幫助你成功地扭轉(zhuǎn)局面.
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