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HR實(shí)戰(zhàn):動(dòng)靜之間如何決策

時(shí)間:2024-06-29 20:51:41 學(xué)人智庫(kù) 我要投稿
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HR實(shí)戰(zhàn):動(dòng)靜之間如何決策

  有一道針對(duì)者的小試題,說飛機(jī)因?yàn)楣收掀冉档搅撕_,沒人知道準(zhǔn)確位置,和外界的聯(lián)系也完全中斷。幸存者有什么呢:飛機(jī)殘骸、僅能維持2天的水和食物,一些易燃物。另外,大海邊有座郁郁蒼蒼的高山,目測(cè)來回需要2天時(shí)間。條件就是這些,作為幸存人員之一,應(yīng)該怎么辦呢。

  有者建議,應(yīng)該盡快組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)前往高山,到山頂放火報(bào)警。有人建議去海里捕獵,有人建議去山里覓食。有人建議用殘骸制作凈水裝置,有人建議趕緊伐木建房。大概是因?yàn)榭催^電視劇《迷失》,還有人建議立即開始探險(xiǎn),說不定會(huì)有奇遇。這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,每種選擇都有自己的道理,也充分體現(xiàn)了者特色:立即行動(dòng)。有趣的是,大部分CEO,都愿意去山頂放火。

  還有另外一種選擇,由于看似被動(dòng),因而常常被者忽略,那就是原地修養(yǎng),靜觀其變。

  原地修養(yǎng),也是一種合理的選擇,甚至比前面的選擇更加合理。因?yàn)轱w機(jī)失事之后,肯定會(huì)有后續(xù)的救援。前兩天夠吃夠喝,和飛機(jī)殘骸呆著一起,做好必要的防護(hù),晚上太冷就點(diǎn)火取暖。去山上放火、去海里捕魚,都可能會(huì)遇到未知的危險(xiǎn)。

  以靜制動(dòng)的策略,很多者并不認(rèn)可。因?yàn)檫@樣的選擇也有危險(xiǎn),如果兩天之后救援沒來怎么辦,屆時(shí)沒吃沒喝,再想行動(dòng)也晚了。為什么不先行動(dòng)起來,做最壞的準(zhǔn)備呢。

  選擇動(dòng),還是選擇靜,都有道理,都有風(fēng)險(xiǎn)。事先沒有正確答案,事后也沒有補(bǔ)救方案。者要做出的決策,大多是這樣的兩難選擇。

  IBM近期公布了2013年第一季度財(cái)報(bào),盈利表現(xiàn)不及預(yù)期,預(yù)計(jì)將在全球范圍內(nèi)裁員6000到8000人,接近總員工數(shù)量的2%.裁員,對(duì)任何企業(yè)都是傷筋動(dòng)骨的大動(dòng)作。影響的不光是裁掉的員工,留下的員工不可能沒有想法。裁員不對(duì)嗎,對(duì)IBM這樣的老江湖,行動(dòng)之前肯定權(quán)衡了利弊,不可能是心血來潮的幼稚行動(dòng)。

  霍尼韋爾2008年下半年深陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中,當(dāng)時(shí)的CEO高德威并沒有采取最容易想到的裁員措施,而是讓員工停薪休假。通過員工停薪休假、降低投資回報(bào)等小動(dòng)作,來平衡客戶、投資者和員工三方的利益,一直堅(jiān)持到了2010年的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。

  稻盛和夫執(zhí)掌京瓷的時(shí)候,明確宣布“京瓷不裁員”,1974年遭遇全球石油危機(jī),京瓷收入銳減,稻盛和夫動(dòng)中求靜,通過減薪和換崗,全體員工一起共同渡過了危機(jī)。不裁員一定是正確的選擇嗎,號(hào)稱不裁員的京瓷,2001年之后一改初衷,頻繁裁員,應(yīng)該是有自己不得已的苦衷。

  是動(dòng)、還是靜,動(dòng)靜之間如何權(quán)衡,用外科手術(shù)為例,給出了決策的三原則。

  第一個(gè)原則,能夠自愈的時(shí)候,就不要手術(shù)。此時(shí)需要克制動(dòng)刀的欲望,以靜制動(dòng)。

  第二個(gè)原則,病情嚴(yán)重的時(shí)候,要立即手術(shù)。此時(shí)需要?jiǎng)尤缑撏,以快打慢?/p>

  第三個(gè)原則,病情不明的時(shí)候,要權(quán)衡機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)。德魯克說,這種情況下的決策,正是區(qū)別神醫(yī)和庸醫(yī)的關(guān)鍵點(diǎn)。

  德魯克沒有給出如何決策的秘方,世間也沒有這樣的秘方。動(dòng)靜之間的權(quán)衡,是者的宿命和挑戰(zhàn)。無(wú)從逃避,唯有面對(duì),在失敗中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

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