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創(chuàng)業(yè)要懂得學會假設
年輕人創(chuàng)業(yè)，出發(fā)點往往是建立在假設上。假設我開發(fā)出什么，推出什么服務，假設有多少客戶，按照某個特定價格購買我的產(chǎn)品和服務，我將在幾年內(nèi)實現(xiàn)多少的增長。
但創(chuàng)業(yè)不只是寫寫商業(yè)計劃書而已，它有它復雜和殘酷的一面。先提出假設，再開發(fā)產(chǎn)品，然后內(nèi)測公測，最后正式發(fā)布。在不少公司里，這是再正常不過的流程。每一天，它都在無數(shù)地方重演。至于發(fā)布之后會怎么樣，就撞大運吧，反正已經(jīng)按部就班跑完了整個流程，換句話說——能做的，已經(jīng)都做了。
但無數(shù)的產(chǎn)品，無數(shù)的公司，就在這樣的過程中落難了。創(chuàng)意、開發(fā)、測試、發(fā)布，每一步都走得穩(wěn)穩(wěn)的，到頭來，為什么落得一敗涂地呢?
用這種方法開發(fā)產(chǎn)品，尤其是創(chuàng)業(yè)公司用這種辦法開發(fā)產(chǎn)品，必然是一條不歸路。原因有很多，比如在創(chuàng)意階段，容易一廂情愿、閉門造車;在開發(fā)階段，必然會遇到許多變數(shù)，但大多數(shù)人都只關心完成日期;到了內(nèi)測和公測階段，無非是照流程走上幾遭，強調(diào)的是查漏補缺，有問題也不回退;最終正式發(fā)布，就算大功告成，其他的就看營銷和銷售了。
之所以會出現(xiàn)這么多問題，就是“以產(chǎn)品為核心”的思路。以產(chǎn)品為核心，假設有產(chǎn)品就會有市場，由此鑄造了一系列惡果：開發(fā)過程中不清楚最終客戶在哪里，開發(fā)和測試階段強調(diào)執(zhí)行而忽略探索，市場營銷活動只關注量化目標，等等。可是，任何產(chǎn)品投放市場上，能不能找到廣大的顧客，銷售策略并非決定因素，因為產(chǎn)品總會有一個接納過程，也就是“技術接納生命周期”。真正“賣得好”的產(chǎn)品，一定需要能贏得實用派和保守派作為主流客戶。
創(chuàng)業(yè)者需要的最重要的是兩個假設，一個是價值假設，一個是增長假設。價值假設認為，我們創(chuàng)造的產(chǎn)品能夠為用戶提供價值;增長假設認為，通過不同的營銷方式和策略能夠保持產(chǎn)品銷售的高速增長。很多時候，創(chuàng)業(yè)失敗的核心原因，就是以上兩個假設本身不成立。那么，我們需要的是，通過最小化的成本消耗，產(chǎn)出最精簡的產(chǎn)品來驗證我們的假設。在驗證過程中，我們可以不斷調(diào)整各種策略和計劃，確實不行還有及時退出的余地。
今夜酒店特價的創(chuàng)始人任鑫，在最近與中歐創(chuàng)業(yè)營二期學員的分享中，講了創(chuàng)業(yè)初始的一個重要教訓。在他們準備上馬這個項目的初期，他們更多參考了國外同類產(chǎn)品的模式，重點面向商旅人士，在一個城市尋找?guī)准疑疃群献鞯木频�，建立線上支付體系統(tǒng)，采用預付費的模式。結果，一段時間下來，經(jīng)營狀況非常慘淡，每天的訂單量掰著指頭就能數(shù)過來。一開始他們覺得方向沒錯，應該是執(zhí)行出了問題。直到半年后，他們終于清醒過來，其實是最初的假設都有問題。但是大半年的時間已經(jīng)浪費了。
當任鑫后來反思這一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的時候，得出一個結論：創(chuàng)業(yè)公司盡全公司之力做了一款產(chǎn)品，最后卻沒人使用，這才是真正的浪費。
通常意義上講，創(chuàng)業(yè)要解決兩件事。第一，你要知道用戶的需求是什么;第二，你能為這樣的需求提供什么樣的解決方案。假如在一切未知的情況下冒然確定方向，舉全公司之力撲上去，很可能就會出現(xiàn)像今夜酒店特價一開始遇到的情況。
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