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企業(yè)人才測評怎么做(2)
(三)人才測評要講程序性。講人才測評的程序性，是要求把人才測評作為人才使用程序中必須經(jīng)過的一個步驟。選拔人才時，進行人才測評用作判斷人選是否具備即將勝任的崗位所必需的條件;在人才使用過程中，進行人才測評能夠及時掌握能崗匹配的吻合程度，還能預測將來能崗相互影響的態(tài)勢。人才測評要掌握恰當?shù)臅r機做出安排，否則達不到期望的測評效果。比如，在招聘新人員時，針對某個具體的新人員進行測評是可行的，即使測評結果導致該人員不能被聘用，他也能理解并不會產(chǎn)生不良后果;但對于工作已有一定年限的員工提拔使用時，這種針對某個體開展的人才測評可能是不利的，特別是當該個體成為意向人選越來越清晰地時候。因為人才測評結果并不一定就符合使用該人目的，這樣對組織的選擇和對個體的心理、思想或工作都會有不良的影響。因此，最好是在人選模糊的情況下，將可能的人選置入一個廣泛的群體中同時進行測評，如同在特定場合特定時間對特定范圍的人群進行體檢一樣。由于人才測評是服務于組織并非個人，人才測評結果對于被測評的對象應是保密的。
4 人才測評測什么
從測評對象的角度，人才測評測什么呢?涉及兩個問題：(一)測評哪些人，什么樣的人需要測評，什么樣的人不需要測評。一個人需要不需要測評，不是就其本身而言的，是從其就任的崗位出發(fā)的。工作崗位是企業(yè)需要才設置的，是落實和保障實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的最小單元。不同的工作崗位對企業(yè)發(fā)展的貢獻和影響程度不一樣，有的大有的小。對企業(yè)發(fā)展有著重大關系或影響的崗位，其從業(yè)者就需要而且有必要測評，比如企業(yè)經(jīng)營者;對企業(yè)發(fā)展沒有明顯利害關系或者關系影響微小的崗位，則無需測評，如文印人員、搬運工。(二)對測評對象具體測評哪些內容，側重什么。對不同測評對象不能使用一樣的模板，因為測評對象的崗位不一樣。不同崗位對從業(yè)者有不同的要求，有的要求具備這個能力，有的要求具備那個能力，還有的要求具備多種能力。這種崗位的多樣性和差異性，內在的要求對測評對象必須具有針對性，應當有所側重，做到測評重點突出。
就企業(yè)而言，應當對以下幾類人員開展測評：
(一)二級單位經(jīng)營者。二級單位是擁有一定規(guī)模的人財物等資產(chǎn)的經(jīng)營實體，對企業(yè)授權經(jīng)營的資產(chǎn)負有不斷保值增值的義務，其經(jīng)營的好壞直接影響著企業(yè)的興衰。在同樣的環(huán)境下，為什么有的單位搞的生機勃勃，效益蒸蒸日上;而有的單位則是不斷虧損，一蹶不振呢?實踐證明，這與經(jīng)營者自身素質的高低有著高度的關聯(lián)。由于不同經(jīng)營者的性格、價值觀、能力、知識技能水平等存在差異，決定了自經(jīng)營者開始任用起那一刻已經(jīng)潛在的影響了單位的發(fā)展水平，單位隨后的發(fā)展不過是在做出一種證明。因此對經(jīng)營者測評，選擇高明的經(jīng)營者，其實是對企業(yè)經(jīng)營風險的一種前提防范措施。由于承擔責任重大，經(jīng)營者應當是集大成的一類人，對其測評的內容應是全面的和綜合的，注重選擇開拓性格和決策能力、指揮能力與創(chuàng)新能力都強的人物。
(二)部門主管。部門主管是架在組織決策層與基層員工之間的橋梁，起著交通樞紐的作用。如果把一個組織的工作比作一個網(wǎng)絡，部門主管好比該網(wǎng)絡中的節(jié)點，既是一個事務處理中心，要解決本區(qū)域內的事件;也是一個信息中轉站，要把各種信息收進來傳出去。如果這個節(jié)點出了故障，整個網(wǎng)絡可能就會有“血栓”。因此，部門主管的好壞，與組織的工作有著直接的擺脫不了的干系。對部門主管的素質測評是必要的，應當著重于部門主管的理解溝通能力、協(xié)調能力和解決問題能力。
(三)技術帶頭人�！翱萍寂d企”已是世界范圍內的共識，擁有核心技術是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵，增強科研能力、開發(fā)企業(yè)自有技術必須依靠一批高素質的技術帶頭人。某種程度上，技術帶頭人就是“技術經(jīng)營者”。目前，各企業(yè)在技術改造、技術開發(fā)、課題研究等方面都匯集了相當規(guī)模的人力、物力和財力，如果沒有一批好的技術帶頭人，大量的高投入恐怕?lián)Q取的就是低產(chǎn)出，甚至沒產(chǎn)出了。通過技術人才的測評，挖掘一批帶頭人，是企業(yè)發(fā)展之急。選拔技術帶頭人，要選擇創(chuàng)新能力強、解決技術問題水平高和具有團隊合作意識的人物。
(四)后備人才。后備人才是企業(yè)未來的經(jīng)營者、管理者和技術帶頭人，是企業(yè)各類關鍵崗位人才獲得補充的源泉。后備人才也是一個很重要的測評類別，以往選拔后備人才基本上是按照組織現(xiàn)有關鍵崗位一一對應去定向尋找和發(fā)現(xiàn)，依靠人才現(xiàn)實工作表現(xiàn)和組織人事部門的經(jīng)驗，判斷誰搞技術、誰搞經(jīng)營、誰搞管理。這種做法是欠客觀的，有的人才雖在技術崗位上，但可能更適合搞經(jīng)營;而在管理崗位上的人才，可能搞技術會更突出，實際中有好些這樣的例子。因此，對后備人才進行廣泛的全面的綜合的測評，特別是其職業(yè)興趣和愛好、能力傾向、專業(yè)擅長、性格特征等表現(xiàn)，對于后備人才的未來準確定位和配備好組織的接班人有著重要的現(xiàn)實意義。
5 建設企業(yè)人才測評中心
(一)成立人才測評機構。人才測評是人事管理的一項活動，企業(yè)人事部門首先要有足夠的認識和策劃，并向企業(yè)決策層提出切實的建議或方案。企業(yè)決策層應當站在人才發(fā)展戰(zhàn)略的高度，予以重視并積極大力支持，努力促成企業(yè)人才測評機構的成立。人才測評機構應當確定名稱，如人才測評中心或人才測評辦公室，設在企業(yè)人事部門，在企業(yè)人才發(fā)展委員會領導下工作。
(二)基礎建設。首先要有辦公場所，設置辦公室、測評室和檔案室。其次，建立健全測評規(guī)章制度。第三，配備測評工具或手段，目前主要借助計算機使用專業(yè)的人力資源測評系統(tǒng)軟件。如國內比較有名的實用人力資源測評系統(tǒng)。
(三)專業(yè)測評人員培養(yǎng)。人才測評是一門綜合性較高的學問，同時是一項專業(yè)性很強的工作，它需要工作人員掌握一系列的測評技巧。因此，需要從人事工作者中挑選出一去隊伍，把他們送出去接受人才測評方面的專門培訓和學習。另外，有時根據(jù)測評方式的需要，必須聘請企業(yè)外專職的測評專家來做測評人員，比如對經(jīng)營者和技術帶頭人進行情景測評。
(四)投資效益分析。人才測評的投入，是明顯的和可以估算的。測評投資費用包括場地費、設施費、培訓費等一次性投入和每次測評活動費用及必要時聘請測評專家的費用。粗略估計，小規(guī)模的人才測評一次性投資大約束10萬元左右，如果利用現(xiàn)有閑置場所，可節(jié)省場地費用。人才測評是項管理活動，其對組織的效益不是直接的經(jīng)濟利潤，而是通過所測評的人才為組織做出的貢獻體現(xiàn)的。一方面，測評費用作為成本支出，從被測評人才的貢獻中得到補償，同時期望從貢獻中所創(chuàng)造的新價值里獲得自己的“投資收益”。另一方面，通過科學地測評人才，使每個人才都能人盡其才、才盡其用，產(chǎn)生組織良好使用人才的社會輻射作用，不斷積累社會效益。在這方面，世界許多知名企業(yè)提供了優(yōu)秀的例證。如施樂公司曾對500名銷售人員和經(jīng)理進行了測試，花費34萬美元，而實際增加的經(jīng)濟效益是490萬美元，同時公司也成為優(yōu)秀人才的蜂涌之地。
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