HR不可不知的績效管理工具(2)

　　1991年，斯特恩.斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值模型(Economic Value Added，簡稱EVA)，這是一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價(jià)值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。

　　EVA優(yōu)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的地方在于它考慮了權(quán)益資本成本，能夠更好反映公司價(jià)值和經(jīng)營治理水平。能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價(jià)值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高;其不足在于，衡量權(quán)益資本成本的準(zhǔn)確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性，而且股東個(gè)人偏好不同，以股東個(gè)人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡準(zhǔn)確，除此之外，從我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求等方面的缺失，更加加大了準(zhǔn)確獲取EVA的難度。

　　20世紀(jì)50年代前，非財(cái)務(wù)角度的績效管理僅限于績效評價(jià)范疇，由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效周期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)對其做出評價(jià)或打分，這種模式成為表現(xiàn)性評價(jià)。其中比較有代表性的評價(jià)方法是20世紀(jì)30年代的行為等級評價(jià)理論和40年代的關(guān)鍵事件技術(shù)。

　　工具六、關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)

　　1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(Critical Incidents Technique，簡稱CIT)，即由上級主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預(yù)定時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，有主管者與被測評者討論相關(guān)事件，并以此為基礎(chǔ)，為員工績效測評分?jǐn)?shù)提供依據(jù)。

　　關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實(shí)為依據(jù)，對每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關(guān)鍵行為的后果進(jìn)行詳細(xì)描述，其優(yōu)點(diǎn)在于考核焦點(diǎn)集中在可觀察的和可測量的職務(wù)行為上，一方面，確保績效結(jié)果是員工在整個(gè)年度的工作表現(xiàn)而非考核時(shí)點(diǎn)上的工作表現(xiàn)，一方面為解釋員工績效評價(jià)結(jié)果提供了一些確定的事實(shí)工具，而不足則在于管理者要花費(fèi)大量的時(shí)間去記錄和整理。

　　工具七、目標(biāo)管理理論(MBO)

　　幾乎在同年，彼得.德魯克提出了目標(biāo)管理理論(Management By Objective，簡稱MBO)。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。

　　目標(biāo)管理作為一種管理哲學(xué)與技巧，允許組織和員工自行設(shè)定各自的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，具有很大激勵(lì)性，所以目標(biāo)管理法在20世紀(jì)50年代到80年代之間，得到了廣泛應(yīng)用。但是它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對員工惰性幾乎忽略不計(jì)，這種假設(shè)理論缺陷使目標(biāo)管理的效果大打折扣。

　　工具八、行為等級評級評價(jià)理論(BARS)

　　20世紀(jì)60年代，美國學(xué)者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價(jià)法(Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS)，也稱行為定位法，這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評的考評方法。

　　行為錨定等級評價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，通過一張行為等級評價(jià)表將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效、更公平，它使工作承擔(dān)者直接參與了績效評估，是考核結(jié)果便于為大家所接受，但不足之處在于，由于每個(gè)不同工作都有不同的表格，導(dǎo)致文字描述耗時(shí)多，管理成本較高。

　　工具九：360度評價(jià)

　　20世紀(jì)80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，后經(jīng)1993年美國《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價(jià)，同時(shí)也包括被評者自己的評價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評估，易于作出比較公正的評價(jià)，同時(shí)通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u估，工作量比較大;也可能存在非正式組織，影響評價(jià)的公正性;還需要員工有相關(guān)的評估知識，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評價(jià)。

　　在了解了以上九種績效管理工具之后，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業(yè)?同時(shí)，對于不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具?適合自己的才是最好的!

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