讓員工超負(fù)荷工作 得不償失

終日工作、極少樂(lè)趣的人生已經(jīng)讓凱特變成了一個(gè)滿(mǎn)腹怨氣的員工。

她還因此變得焦慮不安，工作上也更容易出錯(cuò)。凱特是一家小型營(yíng)銷(xiāo)公司的的人力資源專(zhuān)員，在她眼中，公司其他員工也已經(jīng)達(dá)到了工作負(fù)荷的極限。

凱特(化名)估計(jì)，自從2007年經(jīng)濟(jì)衰退以來(lái)，她的工作量已經(jīng)增加了30%，因?yàn)楣�司雖然擴(kuò)大了規(guī)模，但HR部門(mén)卻沒(méi)有增加人手。她說(shuō)，工作負(fù)荷的增加導(dǎo)致她頻頻出錯(cuò)，甚至壓力大到要去看心理醫(yī)生和服用抗焦慮的藥物了。

凱特并不是惟一一個(gè)因?yàn)楣�司加大工作量而不堪重�?fù)的員工。她發(fā)現(xiàn)公司的曠工率有所升高，更多的員工要求給他們介紹心理醫(yī)生，離職率也在不斷攀升——2010年的離職率已經(jīng)超過(guò)了30%。

凱特和她的同事們正在經(jīng)歷這個(gè)缺乏工作機(jī)會(huì)的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期所悄然引發(fā)的負(fù)面影響，我們稱(chēng)之為“超負(fù)荷經(jīng)濟(jì)”。許多員工正承擔(dān)著額外的職責(zé)，甚至在某些情況下領(lǐng)一份薪水卻被迫身兼二職。越來(lái)越多的員工迫于壓力而不得不超負(fù)荷工作。這一情況威脅的不僅僅是他們的身心健康，更威脅著公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，高壓工作環(huán)境尤其會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)力、員工積極性、公司聲譽(yù)和人才保留造成威脅。

出現(xiàn)員工工作負(fù)荷加重的趨勢(shì)，很大程度上是由于公司試圖在不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存下來(lái)。雇主讓員工承擔(dān)更多的職責(zé)，從而填補(bǔ)因裁員、招聘凍結(jié)和新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)所造成的勞工缺口。

在某種程度上，要求在職員工增加工作量有其合理性。公司希望儲(chǔ)備現(xiàn)金以防范未來(lái)的經(jīng)濟(jì)震蕩。而輕率地雇用過(guò)多員工意味著未來(lái)可能得裁員。所以，在工作量上提高要求對(duì)員工和公司來(lái)說(shuō)都有利。

認(rèn)清危險(xiǎn)

有些事實(shí)證明，各公司已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注超負(fù)荷工作的員工所面臨的危險(xiǎn)。但也有許多組織似乎并未意識(shí)到這一點(diǎn)。根據(jù)韜�；輴�(Towers Watson)和專(zhuān)業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)WorldatWork的一份最新報(bào)告，“工作壓力” 已成為了全美各組織優(yōu)秀員工在表述離職原因時(shí)使用得最多的理由。然而根據(jù)《北美2011/2012年度人才管理和獎(jiǎng)勵(lì)研究》(The 2011/2012 Talent Management and Rewards Study, North America)的說(shuō)法，雇主們?cè)诨卮饍?yōu)秀員工離職的原因時(shí)，“工作壓力”甚至不在前五種最常見(jiàn)的回答中。

這種認(rèn)知上的不一致幫助我們解釋為什么越來(lái)越多的組織正為保留關(guān)鍵人才而頭疼不已。高潛質(zhì)員工也會(huì)因工作壓力過(guò)大而萌生去意。根據(jù)咨詢(xún)公司 Corporate Executive Board Co.的一項(xiàng)研究，在2005年，高潛質(zhì)員工中有七分之一打算另謀高就;到2011年，這一比例上漲到了四分之一。Corporate Executive Board的執(zhí)行董事克羅普(Brian Kropp)說(shuō)，近年來(lái)各公司讓他們最有潛質(zhì)的員工承擔(dān)了更多的職責(zé)，卻沒(méi)有給予多少支持或是額外的獎(jiǎng)勵(lì)�？肆_普說(shuō)，有望在未來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的員工也許會(huì) “為了團(tuán)隊(duì)利益犧牲”一兩次，但他們的忍耐也是有限度的。

“你能忍受的次數(shù)只有那么多，然后你就會(huì)厭倦并失去動(dòng)力，”他說(shuō)。

在工作中學(xué)習(xí)

位于馬里蘭州貝塞斯達(dá)的Administrative Services Inc.是一家為該州許多衛(wèi)生和公眾服務(wù)機(jī)構(gòu)提供后勤業(yè)務(wù)支持的公司，其人力資源副總裁威廉姆斯(Melvin Williams)發(fā)現(xiàn)，自從他所在部門(mén)的員工人數(shù)從六人縮減到兩人后，加班加點(diǎn)就成了常態(tài)。。

在該公司的員工總數(shù)從400人削減到200人后，所有人都開(kāi)始要加班了。

威廉姆斯在接受專(zhuān)業(yè)HR人員進(jìn)行的勞工管理民意調(diào)查時(shí)表示，“在過(guò)去八個(gè)月內(nèi)，我加班特別多，每周平均工作60個(gè)小時(shí)，通常上午9:30到公司，晚上8點(diǎn)或8點(diǎn)之后才離開(kāi)。”

延長(zhǎng)工作時(shí)間和承擔(dān)更多職責(zé)可以帶來(lái)某些積極影響。許多員工都很慶幸能夠有事可做。新的工作任務(wù)還能拓展員工的技能和延伸其職責(zé)，從而促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展。在Workforce Management進(jìn)行的有關(guān)工作場(chǎng)所選擇的調(diào)查中，在工作負(fù)荷增加的受訪(fǎng)員工中，近四分之一的人表示這一變化使他們得到了提升。

但許多員工并不歡迎超負(fù)荷工作體制。比如，承擔(dān)了額外工作負(fù)荷的HR專(zhuān)員中有55%表示他們的生活質(zhì)量因此而下降。

威廉姆斯就是其中之一。加班已經(jīng)導(dǎo)致他的家庭生活出現(xiàn)摩擦。“我妻子告訴我，‘我們沒(méi)有兩個(gè)人共處的時(shí)間了，你就只知道工作，’”他說(shuō)，“我告訴她，我們必須得掙錢(qián)付賬單。”

文首提到的HR專(zhuān)員凱特最近休了兩年多以來(lái)的第一次假，可是這也沒(méi)能解決問(wèn)題。“我的老板說(shuō)，‘你得帶上電話(huà)，’”她說(shuō)。凱特每天都要查看她的工作信息，這件事讓她極為不快卻又不得不做。

她的同事也同樣面臨著私人時(shí)間被工作侵占的問(wèn)題。不久前，凱特在商場(chǎng)里看到了一位同事。那位同事當(dāng)時(shí)正在接電話(huà)，聆聽(tīng)客戶(hù)的訓(xùn)斥�！拔覀冎杏腥苏麄�(gè)周末都在工作”，她說(shuō)�！叭兆诱娌缓眠^(guò)�！�

了解新的標(biāo)準(zhǔn)

如果員工能夠獲得加薪，那么他們也更容易承擔(dān)增加的工作負(fù)荷。但是總體來(lái)說(shuō)，他們并沒(méi)有獲得加薪。根據(jù)Workforce Management進(jìn)行的有關(guān)工作場(chǎng)所選擇的調(diào)查，僅有30%的員工在工作職責(zé)增加后獲得了加薪。

在各公司看來(lái)，給員工加大工作負(fù)荷后，產(chǎn)能是獲得了提升，可也許好景不長(zhǎng)。2011年，來(lái)自佛羅里達(dá)州州立大學(xué)(位于塔拉哈西的)的管理學(xué)教授霍克沃特(Wayne Hochwarter)在700多名企業(yè)全職員工中展開(kāi)了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在高強(qiáng)度工作環(huán)境中的員工稱(chēng)他們的績(jī)效獲得了提升，但在工作場(chǎng)所和家里的焦慮水平也隨之上升了，同時(shí)工作滿(mǎn)意度也有所下降。

在更高強(qiáng)度的工作場(chǎng)所中，員工積極性(員工愿意為雇主進(jìn)行額外付出的意愿)也會(huì)受到不利影響。在承認(rèn)其所在組織加大工作負(fù)荷給員工帶來(lái)了不利影響的受訪(fǎng)者當(dāng)中，80%的人發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)的員工積極性正在下降。

Corporate Executive Board的克羅普說(shuō)，具備最優(yōu)秀潛質(zhì)的員工最急于擺脫他們的雇主——他們已經(jīng)著手這么做了。有發(fā)展前途的員工通常會(huì)被分配巨額的工作任務(wù)，但卻沒(méi)有得到多少幫助或額外的酬勞。

“我們常會(huì)給他們安排難度最大的工作但卻不為他們提供支持，”克羅普說(shuō)�！皬脑S多方面來(lái)說(shuō)，我們都做得很不得當(dāng)。”

很多公司正在意識(shí)到員工超負(fù)荷工作背后所隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。韜�；輴傇谄淙瞬殴芾砗酮�(jiǎng)勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司擔(dān)心他們?yōu)榱吮３钟�利而做出的變�?dòng)會(huì)給員工的工作與生活之間的平衡帶來(lái)長(zhǎng)期的影響。

要解決員工壓力過(guò)大這個(gè)問(wèn)題，某些方案雖然直截了當(dāng)，但卻需要付出代價(jià)。

最顯而易見(jiàn)的方法就是雇更多人手。以個(gè)人護(hù)理用品制造商Seventh Generation Inc.為例：過(guò)去幾年，在佛蒙特州伯靈頓公司總部的員工一直承受著巨大的工作壓力，部分原因是由于業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)。例如，在2009年，該公司的前 CEO承認(rèn)，“我們的員工顯然已經(jīng)在工作與家庭之間失去了平衡�！�

隨后，Seventh Generation已經(jīng)增加了25%的人手，員工人數(shù)達(dá)到了115人�！皢T工焦慮水平明顯下降，因?yàn)槲覀冇懈�多的人�?lái)分擔(dān)工作量，”其人力資源副總裁勒布若(John LeBourveau)說(shuō)。

而Seventh Generation在佛蒙特州最佳雇主名單上的排名也從2010年的第五位上升到2011年的第二位，這一結(jié)果也許并非巧合。

Seventh Generation的銷(xiāo)售額在2009年曾略有下跌。盡管勒布若拒絕公開(kāi)過(guò)去兩年的詳細(xì)財(cái)報(bào)，但他表示公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)诔掷m(xù)增長(zhǎng)。新員工的招募也在其中發(fā)揮了作用�！靶氯�、新技能的加入為我們公司的成功做出了巨大貢獻(xiàn)，”勒布若說(shuō)。

對(duì)員工的額外付出給予回報(bào)也有助于情況的改善。為了保持優(yōu)秀員工的積極性，韜�；輴偟慕ㄗh企業(yè)為員工定制因人而異的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可計(jì)劃。此外，晉升也能贏得那些承擔(dān)了額外職責(zé)并獲得新技能的員工的忠誠(chéng)。

在由專(zhuān)業(yè)HR人員進(jìn)行的員工管理民意調(diào)查中，一位受訪(fǎng)者建議針對(duì)超負(fù)荷工作體制采取全面的應(yīng)對(duì)策略。“恢復(fù)漲薪制度，雇用新的人手，更審慎地減少浪費(fèi)，針對(duì)各層級(jí)員工制定計(jì)劃提高他們的工作積極性，使員工感到更被認(rèn)可，”當(dāng)一位受訪(fǎng)者被問(wèn)到雇主們?cè)诙唐趦?nèi)應(yīng)該采取什么措施來(lái)解決工作負(fù)荷增加的問(wèn)題，他這樣回答，“恢復(fù)彼此間的信任。”

對(duì)于在營(yíng)銷(xiāo)公司工作的凱特和她同事們來(lái)說(shuō)，恢復(fù)勞資雙方的信任也許已來(lái)不及了。工作節(jié)奏的加快和壓力已經(jīng)超出了他們可以忍受的極限�！拔蚁胍�離職，”凱特說(shuō)，“我認(rèn)為許多人都這樣想�！�

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