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人力資源信息化如何從管理到軟件
Y公司是一家股份制企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年生產(chǎn)積累，公司生產(chǎn)與銷(xiāo)售能力在國(guó)內(nèi)同行業(yè)位居前列。公司現(xiàn)有員工2000余人，其中200多人具有大中專(zhuān)以上文化程度，各專(zhuān)業(yè)工程技術(shù)人員百余人。公司有多個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，設(shè)備及配置國(guó)內(nèi)一流。近期企業(yè)改革中，企業(yè)決定先從人力資源管理入手做些嘗試。
公司CIO認(rèn)為，人力資源的信息化管理是一項(xiàng)比較專(zhuān)業(yè)的工作，于是要求人力資源部主管信息工作的小王先做調(diào)查，擬個(gè)計(jì)劃。
小王提出一個(gè)三步走的方法。
第一步：找尋管理中的問(wèn)題
在第一個(gè)階段，公司通過(guò)使用各種方法，如資料收集、內(nèi)部訪(fǎng)談、調(diào)查問(wèn)卷、外部分析來(lái)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題。
其實(shí)，目前公司中就存在許多人力資源管理的問(wèn)題，如：崗位缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)、薪酬管理不科學(xué)、缺乏系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系、員工培訓(xùn)體系缺失、員工對(duì)公司缺乏認(rèn)同感、員工隊(duì)伍缺乏凝聚力等。
通過(guò)這些內(nèi)容，基本可以了解要解決的問(wèn)題在哪里。
第二步：e化梳理和提煉
梳理完這些問(wèn)題后，有針對(duì)性地進(jìn)入信息化咨詢(xún)。
在研究管理體系的基礎(chǔ)上，梳理企業(yè)的所有人力資源業(yè)務(wù)，提煉出eHR（人力資源信息化）總體需求及核心模塊，然后對(duì)每個(gè)核心模塊進(jìn)行細(xì)化提煉，轉(zhuǎn)化為軟件的語(yǔ)言。最后，對(duì)各個(gè)模塊做集成點(diǎn)分析。完成了這些工作以后，便可開(kāi)始eHR軟件選型。
第三步：eHR軟件應(yīng)用
當(dāng)軟件選定之后，進(jìn)入軟件的實(shí)施階段。開(kāi)展方案確定、系統(tǒng)配置、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、系統(tǒng)測(cè)試、并行上線(xiàn)。
小王把計(jì)劃報(bào)給CIO。CIO認(rèn)為小王的意見(jiàn)非常有道理，但與此同時(shí)，他也了解到在人力資源管理方面，市場(chǎng)上也有很多現(xiàn)成的應(yīng)用軟件，很多產(chǎn)品核心的人事、薪酬、績(jī)效模塊功能強(qiáng)大，并且有很強(qiáng)的可配置性，軟件靈活性也不錯(cuò)。擴(kuò)展其它模塊（招聘、培訓(xùn)等）和原模塊升級(jí)比較方便。
小王的計(jì)劃比較側(cè)重于第一步，在這一步上擬投入相當(dāng)大。想要通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，予以針對(duì)性的解決。而市場(chǎng)上成熟的軟件，實(shí)際上已經(jīng)考慮和包含這些問(wèn)題的提煉和處理，CIO也認(rèn)為軟件足夠涵蓋一些特定問(wèn)題。
要不要像小王提出的那樣“謹(jǐn)小慎微”呢？CIO還在考慮。
從企業(yè)績(jī)效入手
劉古權(quán)北京中聯(lián)鋼電子商務(wù)有限公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)
這是典型的企業(yè)從業(yè)務(wù)管理選擇信息化的過(guò)程，人力資源部小王單純地從人力資源業(yè)務(wù)的角度，選擇一個(gè)eHR的軟件產(chǎn)品本無(wú)可厚非，問(wèn)題是從企業(yè)管理的角度，企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)信息化，最后都要上升到企業(yè)整體資源信息化這樣的高度。
站在整體管理角度看問(wèn)題
筆者認(rèn)為，從信息化起步的角度看，小王從人力資源這個(gè)單一部門(mén)的角度，去做選擇軟件產(chǎn)品是無(wú)可非議的。在前幾年有很多ERP軟件還沒(méi)有包括人力資源系統(tǒng)，但是現(xiàn)在ERP的發(fā)展已經(jīng)很成熟，已經(jīng)考慮到包含針對(duì)人力資源部門(mén)的這些問(wèn)題和一些基本流程，這些軟件也足夠涵蓋一些特定問(wèn)題。
因此在選eHR的時(shí)候，CIO應(yīng)站在企業(yè)整體管理的角度看，因?yàn)楣芾硎菫檎麄�(gè)企業(yè)服務(wù)，不是為某個(gè)部門(mén)服務(wù)。
企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，CIO作為企業(yè)的信息主管，不能從一個(gè)局部的角度去看問(wèn)題，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程中，每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的選擇和影響都是不一樣的，把一個(gè)整體割裂來(lái)看，每一個(gè)部門(mén)都會(huì)針對(duì)自己的業(yè)務(wù)情況需求選擇軟件，而CIO應(yīng)對(duì)這些需求整合，應(yīng)從整體的目標(biāo)出發(fā)，選擇對(duì)企業(yè)整體管理最優(yōu)的信息化軟件，這種整體選擇的策略，和從局部做為基礎(chǔ)進(jìn)行選擇的方法和邏輯是截然不同。
我們?nèi)绻凑招⊥醯淖龇ㄟx擇一類(lèi)eHR軟件，公司有員工2000余人，各專(zhuān)業(yè)工程技術(shù)人員百余人，有多個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，設(shè)備及配置國(guó)內(nèi)一流，并且企業(yè)一定還有其它系統(tǒng)，比如財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)等，未來(lái)企業(yè)一定要應(yīng)用ERP，實(shí)現(xiàn)整體信息化，這就導(dǎo)致必然要有一個(gè)eHR和ERP的鏈接及整合問(wèn)題。
現(xiàn)在，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，eHR廠(chǎng)商和ERP廠(chǎng)商在各自領(lǐng)域保持著領(lǐng)先、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兩者的思維模式和側(cè)重點(diǎn)很不一樣。
有能力和實(shí)力做好eHR，不意味著就能做好ERP；有能力和實(shí)力做好ERP，也不意味著就能做好eHR。他們之間，只有在更好的eHR和更好的ERP之間建立接口通道，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整合。
對(duì)于企業(yè)CIO來(lái)講，站在企業(yè)信息管理的角度來(lái)看eHR管理軟件的過(guò)程，小王的做法是可以解決人力資源部門(mén)工作量的問(wèn)題，提高人力資源部門(mén)的工作效率，但是，部門(mén)的效率最優(yōu)是否能使企業(yè)整體最優(yōu)，這是CIO重點(diǎn)考慮的事情。
從企業(yè)績(jī)效開(kāi)始
人力資源是企業(yè)的公共部門(mén)，應(yīng)當(dāng)充分考慮到業(yè)務(wù)情況，再去做業(yè)務(wù)流程。在沒(méi)有使用信息手段的流程和使用信息手段的業(yè)務(wù)流程的邏輯是不一樣的，信息化是系統(tǒng)工程，過(guò)去很多企業(yè)的部門(mén)“信息化成功的案例”，比如“會(huì)計(jì)電算化”等，現(xiàn)在變成了“信息孤島”。
這種情形的出現(xiàn)，是由于企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)單純考慮本部門(mén)應(yīng)用，而提出來(lái)的系統(tǒng)建設(shè)需求造成的。小王的做法是對(duì)信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)不足，分散開(kāi)發(fā)，最終造成企業(yè)整體信息難以共享的現(xiàn)狀，從而會(huì)導(dǎo)致“信息孤島“的出現(xiàn)。
因此筆者認(rèn)為，應(yīng)該以CIO為主體，架構(gòu)一個(gè)信息化整體規(guī)劃，通過(guò)一個(gè)企業(yè)整體的信息系統(tǒng)來(lái)選擇各個(gè)職能部門(mén)的功能。
至于人力資源具體的應(yīng)用，小王可以根據(jù)調(diào)查等得出的結(jié)論，做具體的要求。如今企業(yè)的信息化系統(tǒng)軟件的可配置性、靈活性都很強(qiáng)，在擴(kuò)展其它模塊上，如：招聘、培訓(xùn)等，升級(jí)起來(lái)也很方便，人力資源部可以根據(jù)自己的需要，改善產(chǎn)品或者改善管理，使之更加與人力資源部門(mén)的管理相適應(yīng)。
從這個(gè)案例看，企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績(jī)效開(kāi)始，績(jī)效是人力資源和業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)甚至是總經(jīng)理都有關(guān)聯(lián)的事情，從企業(yè)績(jī)效出發(fā)，充分考慮企業(yè)管理的整體邏輯，如果企業(yè)已有ERP軟件，應(yīng)由人力資源部門(mén)前牽頭，CIO參加，包括企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人，對(duì)企業(yè)績(jī)效做一次深入分析，充分考慮信息化的特點(diǎn)，在原來(lái)ERP軟件的進(jìn)行擴(kuò)充。
如果企業(yè)現(xiàn)在沒(méi)有ERP軟件，企業(yè)也要充分考慮到企業(yè)ERP軟件應(yīng)用時(shí)的集成問(wèn)題。人力資源是企業(yè)最核心的資源之一，ERP是企業(yè)資源管理軟件，兩者之間是有很大關(guān)聯(lián)，在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，資源不要孤立。尤其在企業(yè)信息化的過(guò)程中，集成和整合企業(yè)所有資源是未來(lái)企業(yè)信息化，尤其是管理信息化的主流。
企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績(jī)效開(kāi)始，績(jī)效是人力資源和業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)甚至是總經(jīng)理都有關(guān)聯(lián)的事情。
秀才與老農(nóng)——痛并快樂(lè)著的eHR
蓋學(xué)琦北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司顧問(wèn)
以前讀到一則頗有寓意的故事：秀才與老農(nóng)路上相遇，見(jiàn)老農(nóng)牽一小牛，便問(wèn)之，老農(nóng)回答帶之耕田，秀才驚訝，如此小的牛怎能耕田，老農(nóng)答曰不讓其耕它怎會(huì)耕？
企業(yè)的信息化實(shí)施也往往陷入這種境地，即到底是通過(guò)信息系統(tǒng)的實(shí)施解決企業(yè)的問(wèn)題，還是先解決企業(yè)的問(wèn)題再進(jìn)行信息化實(shí)施。
如果是質(zhì)變的矛盾，如管控模式的沖突等，建議先解決企業(yè)的管理問(wèn)題再考慮信息系統(tǒng)固化；如果是量變的矛盾，如信息流不暢等，可以考慮通過(guò)信息化提高效率。這過(guò)程必須要把握一個(gè)原則：信息化只是固化的工具，而不是管理的標(biāo)尺。
建立一套績(jī)效考核體系、薪酬激勵(lì)制度和人才梯隊(duì)培養(yǎng)，應(yīng)是企業(yè)的決策層和執(zhí)行層，基于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和自身發(fā)展所決定，這不是一套系統(tǒng)便能建立起的規(guī)劃，軟件無(wú)法代替決策。
因此，企業(yè)實(shí)施eHR之前，一定要將大部分精力投入到前期規(guī)劃，分析HR管理問(wèn)題的本質(zhì)原因，分析是否滿(mǎn)足eHR的先決條件，先謀后動(dòng)，不能被eHR遮掩住本來(lái)的矛盾，使問(wèn)題的修正復(fù)雜化。
本案例存在兩個(gè)主要問(wèn)題，其一：小王認(rèn)為通過(guò)一系列方法，包括訪(fǎng)談、調(diào)查問(wèn)卷、外部分析等方法找到企業(yè)的HR問(wèn)題，思路是對(duì)的，但是，不能行百里者半九十，建議先系統(tǒng)考慮（而不是針對(duì)具體問(wèn)題）并解決這些問(wèn)題后，再考慮eHR的問(wèn)題。
其二：CIO認(rèn)為買(mǎi)一套大而全的成熟軟件產(chǎn)品，就能解決企業(yè)HR的各種特定問(wèn)題，從技術(shù)角度而言是行得通的，但是，企業(yè)從來(lái)不會(huì)因?yàn)橛幸惶总浖a(chǎn)品，就能解決其背后的管理問(wèn)題，沒(méi)有找出問(wèn)題并且解決問(wèn)題，只會(huì)將矛盾藏得更深。
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