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企業(yè)管理難題:責(zé)任、協(xié)同與激勵
向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的，更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。
企業(yè)管理的3大難題：
1.責(zé)任問題
如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵體系，是很多企業(yè)面臨的難題。
常有人說，組織內(nèi)只有兩個層級是有完整的責(zé)任意識的：一個是老板，他承擔(dān)著企業(yè)生死存亡的壓力;另一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級分配的任務(wù)分配給下級，自己成為監(jiān)工。
沒有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，但結(jié)果偏離企業(yè)的方向，空耗資源。
包政曾說，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。
很多企業(yè)所做的是“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標(biāo)自然成;責(zé)任落空，指標(biāo)也就成了肥皂泡。
華為的辦法：
華為依靠嚴(yán)肅的三級計劃和預(yù)算管理體系來完成責(zé)任的落實，然后發(fā)育基于責(zé)任的能力，評價基于責(zé)任的貢獻(xiàn)，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。
華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計劃與預(yù)算，從遠(yuǎn)景規(guī)劃、到五年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營計劃、直到個人績效承諾，然后是預(yù)算。
現(xiàn)實是一般的企業(yè)都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒有嚴(yán)格的經(jīng)營計劃的分解過程，責(zé)任是無所識別出來的。
2.協(xié)同問題
現(xiàn)代企業(yè)管理的難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同?
體力勞動的協(xié)同，可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn)，形成明確的輸入、輸出和工作方法，但是知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來就無比困難。
部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
管理有四化：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。
把責(zé)任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。
系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問題。
華為的辦法：
工作流程化。從集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、集成財務(wù)等等，華為學(xué)會了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。
華為的流程化道路是每個有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠(yuǎn)無法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠(yuǎn)是個報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。
3.激勵問題
當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵員工。
現(xiàn)實一點的老板會說，激勵就是分錢。很對，物質(zhì)永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實不知道怎么分。
分錢的依據(jù)是什么?能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么?這難倒很多人�，F(xiàn)代企業(yè)是個高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評價?
科學(xué)不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻(xiàn)。企業(yè)要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創(chuàng)造的動力問題，使價值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。
所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位(責(zé)任)上的發(fā)揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統(tǒng)來區(qū)分。
這就依靠權(quán)威了。評價質(zhì)上不同的東西，無法依靠客觀的科學(xué)，而必須依靠權(quán)威。這一點上，管理更接近實踐，而非科學(xué)。
理想的老板說，人要有點境界，不能眼盯著錢。這個也對。社會進(jìn)步到現(xiàn)在，錢應(yīng)該不是，或者不應(yīng)該是唯一的追求了，單純靠分錢無法解決持續(xù)的動力問題。而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。
井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵”，意味深長。早年的索尼也正是靠這個理念來激勵工程師不斷創(chuàng)新的。
現(xiàn)實中，單純講境界的，一直活得很艱難;單純講分錢的，初時繁榮，但不長久;但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。
華為的辦法：
華為是大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動獲得了經(jīng)濟(jì)上進(jìn)而是人格上的獨立。
華為就是這樣學(xué)IBM的。引入IBM學(xué)習(xí)IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，建立全流程研發(fā)管理，是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科，而是學(xué)習(xí)IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度規(guī)范，再請IBM專家提建議和意見，華為人再不斷嘗試和修改，最終形成華為IPD管理規(guī)范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法，不是IBM的。
華為不斷強(qiáng)調(diào)，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。
學(xué)習(xí)華為，要從學(xué)習(xí)《華為基本法》開始。每一個老板都需要像華為那樣完成企業(yè)的系統(tǒng)思考，形成自己的事業(yè)理論：我是誰，從哪來，向哪去，如何去，如何團(tuán)結(jié)志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永遠(yuǎn)不是現(xiàn)象，而是現(xiàn)象背后的道理。
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