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感受小米的企業(yè)文化
對(duì)于下米而言，團(tuán)隊(duì)第一，產(chǎn)品第二
創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么?
最重要的是團(tuán)隊(duì)，其次才是產(chǎn)品，有好的團(tuán)隊(duì)才有可能做出好產(chǎn)品。
雷軍和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人面談，有很多都是一聊就近10小時(shí)，憋不住出來上了個(gè)洗手間，回來后雷軍把飯定好了，繼續(xù)聊聊。后來他終于答應(yīng)加盟小米，過后他自己半開玩笑說：趕緊答應(yīng)下來，不是那時(shí)多激動(dòng)，而是體力不支了。
合伙人制：各個(gè)獨(dú)擋一面的合伙人
不少今天很成功的企業(yè)，當(dāng)初都經(jīng)過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)1995年做中國黃頁，失敗!接著1997年做網(wǎng)上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了!阿里巴巴今天的商業(yè)帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產(chǎn)品，其實(shí)最有價(jià)值的是背后的團(tuán)隊(duì)，尤其是馬云和他的18個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人。
老板負(fù)責(zé)把整個(gè)班子團(tuán)隊(duì)搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會(huì)管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個(gè)決策非常非常快。
用最好的人：一個(gè)靠譜的工程師頂100個(gè)
員工招聘上，要找到最好的人，最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他才能真正做出一些事情，打動(dòng)他自己，才能打動(dòng)別人。
尋找最合適的人：要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)
員工要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事情要極度喜歡。員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會(huì)自我燃燒，就會(huì)有更高主動(dòng)性，這樣就不需要設(shè)定一堆的管理制度或KPI考核什么的。
創(chuàng)業(yè)心態(tài)更通俗地說就是熱愛，如何持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱愛?首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內(nèi)部確實(shí)是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著沒有目標(biāo)。小米對(duì)于這個(gè)目標(biāo)怎么分解?不把KPI壓給員工，是合伙人在負(fù)責(zé)KPI的。在定KPI的時(shí)候，其實(shí)更多是來判斷一個(gè)公司增長規(guī)模的階梯，把這個(gè)信息測算清楚以后，要分配調(diào)度資源。相比結(jié)果，小米更關(guān)注過程。員工只要把過程做好，結(jié)果是自然的。
天理即人欲：給足團(tuán)隊(duì)利益，讓員工“爽”
團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，就是一個(gè)“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。其實(shí)最根本來講，企業(yè)管理者能不能真的把姿態(tài)放得更低一點(diǎn)，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵(lì)。無外乎就是爽，員工爽，他就會(huì)自我燃燒。雷軍跟合伙人、核心員工一進(jìn)來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅(qū)動(dòng)，純粹講兄弟感情的話，其實(shí)很難。
解放團(tuán)隊(duì)：忘掉KPI，組織結(jié)構(gòu)扁平化
小米沒有KPI，這個(gè)背后是以用戶反饋來驅(qū)動(dòng)開發(fā)，響應(yīng)快速。每周快速根據(jù)用戶的意見來迭代，大家公認(rèn)的好設(shè)計(jì)才是好。這種力量是循環(huán)互動(dòng)的，當(dāng)你很認(rèn)真地對(duì)待用戶的時(shí)候，用戶也會(huì)用心對(duì)待你。有玩者之心的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)真正愛自己的產(chǎn)品，愛自己的用戶，這才是解放團(tuán)隊(duì)真正的核心。如果都是那種層層匯報(bào)的架構(gòu)，要作一個(gè)決策，自己說了不算，我要跟七八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)作匯報(bào)，要等兩三個(gè)月之后才有意見的回復(fù)，工程師怎么會(huì)有膽量創(chuàng)新? 所以在小米研發(fā)層級(jí)結(jié)構(gòu)是基本三級(jí)，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，一定要由內(nèi)而外，先把我們的產(chǎn)品架構(gòu)和我們的組織結(jié)構(gòu)給梳理好。
讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工
粉絲文化首先讓員工成為產(chǎn)品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時(shí)，都可以領(lǐng)到一款小米產(chǎn)品，作日常使用。其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領(lǐng)幾個(gè)優(yōu)先購買資格的F碼，送給親朋好友，讓他們也使用起來;最后，要和用戶做朋友。這樣才能要求員工成為粉絲，甚至還可以嘗試讓粉絲成為員工。
人比制度重要：讓員工發(fā)自內(nèi)心熱愛工作
小米的客服部門主管，做了十幾年的客戶服務(wù)工作，經(jīng)驗(yàn)非常豐富。小米的業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，用戶數(shù)量迅速爆發(fā)，客服工作也隨之迅速“壓力山大”�？头鞴艿谝淮蝸硐蚶总妳R報(bào)工作計(jì)劃時(shí)，抱進(jìn)來厚厚一沓的紙，非常認(rèn)真地總結(jié)了過去小米所有的客服數(shù)據(jù)、工作報(bào)表，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)和對(duì)小米的業(yè)務(wù)增長預(yù)期，做出了多達(dá)好幾十頁客服的未來改進(jìn)計(jì)劃，把雷軍都嚇到了。最后，雷軍說：“做客戶服務(wù)這件事情，你是專業(yè)的，我是業(yè)余的。你搞得這么多圖表和計(jì)劃，說實(shí)話我看得不大懂。你專業(yè)，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數(shù)據(jù)?我只給你一個(gè)指標(biāo)：怎么讓你的小伙伴發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔劭蛻舴⻊?wù)這份工作?”
人是環(huán)境的孩子：用環(huán)境塑造人
我們每個(gè)人都可能會(huì)在荒郊野外隨地吐痰，但是當(dāng)我們穿上西裝打上領(lǐng)帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時(shí)候，就沒人會(huì)這么做了，這是環(huán)境給人的暗示。說明和制度無關(guān)，用制度規(guī)范出來的“服務(wù)”，是假的，用環(huán)境塑造出來的服務(wù)，是真的。讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡單。當(dāng)員工在一個(gè)工作環(huán)境非常舒適漂亮的地方工作的時(shí)候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的庫房，員工會(huì)從內(nèi)心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質(zhì)。并且，為了持續(xù)地在這樣的好環(huán)境中工作下去，他們會(huì)自然而然地養(yǎng)成好的習(xí)慣，來維護(hù)這個(gè)環(huán)境。因此，當(dāng)小米的員工工作的時(shí)候，他們會(huì)自覺地把工作室收拾得干凈和整潔，當(dāng)小米的客服員工在交接班的時(shí)候，都會(huì)把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。
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