員工忠誠(chéng)度決定團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力建設(shè)

在公司里存在以下幾個(gè)情況：新的營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)開(kāi)會(huì)明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務(wù)的重要性會(huì)上已重復(fù)再三，可一落實(shí)就成了一紙空文，各說(shuō)各的詞，各唱各的調(diào)，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來(lái)；有時(shí)確實(shí)按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財(cái)務(wù)部對(duì)費(fèi)用嚴(yán)防死守，可年終核算時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用增了，而銷(xiāo)量沒(méi)動(dòng)；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書(shū)，可還是完不了任務(wù)；成員個(gè)個(gè)都在忙，就是不出成績(jī)…… 　　概括起來(lái)為：執(zhí)行力差，效率低下，團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，能力問(wèn)題，態(tài)度問(wèn)題，機(jī)制問(wèn)題�？墒聦�(shí)呢？這些問(wèn)題只是表象，“忠誠(chéng)力”不夠才是本質(zhì)的原因。 　　無(wú)論是外企，還是國(guó)內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)一定是具有團(tuán)隊(duì)“忠誠(chéng)力”的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有忠誠(chéng)就沒(méi)有執(zhí)行力，沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有效率，沒(méi)有效率就無(wú)法創(chuàng)造效益，就不可能打造績(jī)效團(tuán)隊(duì)，而影響團(tuán)隊(duì)“忠誠(chéng)力”的主要因素有以下方面： 　　一、管理者影響力 　　1、管理者外行 　　外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過(guò)的情況，或多或少犯過(guò)的錯(cuò)誤。比如，有的營(yíng)銷(xiāo)老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源部說(shuō)了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠(chéng)力？ 　　2008年本人接盤(pán)咨詢一家近二百多人的民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷(xiāo)售，可他根本就沒(méi)有做過(guò)銷(xiāo)售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷(xiāo)售過(guò)程中百漏洞百出，業(yè)務(wù)人員竊笑無(wú)語(yǔ)，但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對(duì)混亂的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，不得不請(qǐng)求于咨詢。如此的團(tuán)隊(duì)管理者怎能讓團(tuán)隊(duì)成員有忠誠(chéng)力，又何來(lái)執(zhí)行力呢？ 　　2、管理者責(zé)任心 　　上文我接盤(pán)咨詢的哪家民營(yíng)企業(yè)，當(dāng)時(shí)企業(yè)主反映的問(wèn)題還有：?jiǎn)T工素質(zhì)差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。我進(jìn)駐該公司，首先同公司的管理層溝通，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還向我大談特侃團(tuán)隊(duì)管理。職業(yè)習(xí)慣告訴我：該公司的問(wèn)題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。隨后，我有計(jì)劃地參加了該企業(yè)的各種例會(huì)及正式會(huì)議，感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理，會(huì)議上總是不憒余力地批評(píng)流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識(shí)差，部門(mén)負(fù)責(zé)人沒(méi)有責(zé)任心，公司沒(méi)有培訓(xùn)等，而當(dāng)我問(wèn)這些是誰(shuí)之過(guò)時(shí)，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負(fù)責(zé)，生產(chǎn)方面是某某主任負(fù)責(zé)，包裝發(fā)貨有某某負(fù)責(zé)，培訓(xùn)人員公司又沒(méi)有適合。。。。。這個(gè)我全部作了詳細(xì)安排的。全程陳述中幾乎聽(tīng)不到一句自我剖析的，自負(fù)責(zé)任的話，好象所有問(wèn)題與他無(wú)關(guān)。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬(wàn)人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問(wèn)題就與自己毫無(wú)關(guān)系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)呢？ 　　3、團(tuán)隊(duì)缺乏時(shí)間累積 　　前幾年職場(chǎng)空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏(中國(guó)目前除了唐峻還沒(méi)有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人)，銷(xiāo)售不通，重金聘銷(xiāo)售經(jīng)理，組建理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，好象有了團(tuán)隊(duì)可就可以比肩肩拿破侖的部隊(duì)，無(wú)往不勝。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng)，且能達(dá)到立竿見(jiàn)影的效果。可事實(shí)是哪些看上去個(gè)個(gè)學(xué)富五車(chē)，光環(huán)四射的團(tuán)隊(duì)并不能達(dá)到企業(yè)所預(yù)想的成果，最終病沒(méi)有治好，還再度大失血，幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。其實(shí)這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團(tuán)為榮，盲從效防，背離實(shí)際。牛根生創(chuàng)造了中國(guó)的銷(xiāo)售奇績(jī)，他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠(chéng)下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開(kāi)忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張。雖然說(shuō)鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，但他們團(tuán)隊(duì)的主要成員均是通過(guò)多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價(jià)值觀和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中的管理者，如老牛，劉備也在時(shí)間的洗禮中確立了團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團(tuán)隊(duì)，大多不過(guò)是臨時(shí)拉郎配，拼湊起來(lái)的雜牌軍，沒(méi)有相互的了解，沒(méi)有大同的價(jià)值取向和目標(biāo)，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業(yè)務(wù)主管期間接受一項(xiàng)任務(wù)：在六天內(nèi)調(diào)查N家經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)情況，并對(duì)客戶資料進(jìn)行準(zhǔn)確無(wú)誤的核實(shí)。當(dāng)時(shí)的數(shù)字確實(shí)是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)理，已安排過(guò)隊(duì)員做過(guò)這項(xiàng)工作，但該成員在不愉快地接受這個(gè)任務(wù)后，最后在規(guī)定的時(shí)間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。在當(dāng)時(shí)我并沒(méi)有接受過(guò)“致加西亞的一封信”這本書(shū)，更沒(méi)有讀過(guò)，可我通過(guò)之前的了解及后來(lái)共事的洞察，我有了一顆忠誠(chéng)于團(tuán)隊(duì)管理者的心。于是我就象偉大的羅文先生一樣，接過(guò)任務(wù)，簡(jiǎn)單詢問(wèn)，立即行動(dòng)，最終的結(jié)果是提前一天達(dá)成了經(jīng)理的預(yù)想成果。可以這么說(shuō)，當(dāng)時(shí)如果沒(méi)有之前正面則面對(duì)經(jīng)理的了解，后共事時(shí)他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對(duì)他的忠誠(chéng)，我相信也一定完成不了哪個(gè)完成后才知道很簡(jiǎn)單的任務(wù)。 　　4、目標(biāo)、利益及激勵(lì)機(jī)制欠缺 　　1)不知道干好了有什么好處 　　《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時(shí)，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢(qián)。果然士氣大振，一天城破。 　　國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，但是大都有個(gè)弊端，或是太過(guò)于簡(jiǎn)單，銷(xiāo)量第一，回款為大，指標(biāo)太單一；或是政策過(guò)于復(fù)雜，使成員很難算出來(lái)下個(gè)月自己要花多少精力、達(dá)到什么結(jié)果才能拿多少獎(jiǎng)金，最后這些激勵(lì)作用大打折扣。 　　2)知道干不好沒(méi)什么壞處 　　戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)倘若只有“城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒(méi)有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開(kāi)溜，動(dòng)搖軍心。 　　“知道干不好沒(méi)什么壞處”，產(chǎn)生于三個(gè)方面： 　　沒(méi)有評(píng)估。比如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等部門(mén)無(wú)法設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，若沒(méi)有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能怠工。 　　考核指標(biāo)不合理，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等，五花八門(mén)，人為因素過(guò)多。而實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的人往往不太聽(tīng)話，不干活的人往往練就了抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的一身本領(lǐng)，照樣能得高分。

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