員工為什么離職，一直是困擾中小企業(yè)的難題。如何降低員工的離職率，必須從研究員工為什么離職開(kāi)始?

　　員工離職，特別是老員工的離職，對(duì)于大多數(shù)情況下實(shí)際上是一個(gè)雙輸?shù)母窬�。企業(yè)損失了熟悉公司業(yè)務(wù)和文化的干將，損失了業(yè)務(wù)傳承、新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、客戶(hù)資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來(lái)了負(fù)面信息傳播、業(yè)務(wù)交接傳承、新員工不能勝任的風(fēng)險(xiǎn)，增加了離職、招聘、培訓(xùn)等各種人力成本。

　　而對(duì)于員工來(lái)講，也不是總能收獲更好的結(jié)果，他要冒著新工作不能適應(yīng)、文化不能融合、沒(méi)有朋友、員工關(guān)系不易相處、福利減少、晉升機(jī)會(huì)需要重新?tīng)?zhēng)取等等未知的風(fēng)險(xiǎn)。只有少數(shù)情況是一贏一輸?shù)臓顩r(公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升)，雙贏的情況更是少之又少。

　　員工離職大多都是忍無(wú)可忍的情況下才采取這種雙輸?shù)募みM(jìn)做法，以換取內(nèi)心的平衡，那么企業(yè)為什么不去好好研究員工為什么離職呢?

　　離職并不是員工對(duì)公司不滿的開(kāi)始階段，而是激化階段。也就是說(shuō)員工離職之前已經(jīng)對(duì)公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂(lè)，然后不滿意，然后抱怨，最后抱怨加重忍無(wú)可忍，這是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的心理斗爭(zhēng)才做出的理性判斷，而不是一時(shí)的頭腦發(fā)熱，他們要權(quán)衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個(gè)方面。也正因?yàn)槿绱�，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。

　　員工為什么離職?他們對(duì)什么不滿?我們今天就來(lái)探討一下。

　　不要期望員工在離職面談中，跟你說(shuō)出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時(shí)候所說(shuō)的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。

　　馬云曾經(jīng)說(shuō)，員工離職主要原因只有兩個(gè)：錢(qián)給的不夠;心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同時(shí)過(guò)于籠統(tǒng)，心受了什么委屈，具體來(lái)講還要分很多方面。

　　從不同層級(jí)員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數(shù)是不同的，后面將專(zhuān)門(mén)來(lái)講如何分層級(jí)的用人和留人。

　　01

　　入職兩周離職

　　說(shuō)明新員工看到的實(shí)際狀況(包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距。

　　我們要做的是：在入職面談時(shí)把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認(rèn)識(shí)他的新東家，這樣就不會(huì)有巨大的心理落差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來(lái)了，該走的總是留不住;然后把入職的各個(gè)環(huán)節(jié)工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報(bào)道、入職培訓(xùn)、與用人部門(mén)交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內(nèi)容。

　　02

　　入職三個(gè)月離職

　　主要與工作本身有關(guān)。有被動(dòng)離職，這里只講主動(dòng)離職，說(shuō)明我們的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)方面存在某些問(wèn)題，需要認(rèn)真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補(bǔ)救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無(wú)效勞動(dòng)。

　　03

　　入職6個(gè)月離職

　　入職6個(gè)月離職的，多半與直接上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，即經(jīng)理效應(yīng)他能不能取得卓越成績(jī)最大影響因素來(lái)自于他的直接上司。人力資源部門(mén)要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，了解并掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的素質(zhì)。管理者要了解下級(jí)的優(yōu)勢(shì)，并讓他的優(yōu)勢(shì)與崗位職責(zé)匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現(xiàn)出了他的價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢(shì)，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力。同一個(gè)部門(mén)換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個(gè)可能團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力十足、激情四射，另一個(gè)可能會(huì)導(dǎo)致抱怨漫天、團(tuán)隊(duì)渙散、離職頻發(fā)。

　　直接上級(jí)應(yīng)該是最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向的，他的一句話可能解決問(wèn)題也能造成矛盾，如果沒(méi)有處理好，隊(duì)伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會(huì)進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年期內(nèi)離職的員工較多的團(tuán)隊(duì)，要注意他的直接上級(jí)可能出問(wèn)題了。

　　04

　　入職兩年左右離職

　　與企業(yè)文化有關(guān)系。一般對(duì)企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛(ài)好。企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)聘者的價(jià)值觀方面會(huì)有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦;而企業(yè)文化不太好的公司，對(duì)應(yīng)聘者的價(jià)值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進(jìn)來(lái)能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：

　　第一，他們自身的價(jià)值觀取向可能就有問(wèn)題或有缺陷;

　　第二，即使他們價(jià)值觀趨向都是正向的，但一個(gè)人的力量無(wú)法與長(zhǎng)久形成的氛圍相匹敵;

　　第三，新員工入職，都在努力融入到團(tuán)隊(duì)，盡量表現(xiàn)的不那么離群，因此更容易被同化。

　　當(dāng)公司文化與新員工價(jià)值觀沖突到一定程度，甚至達(dá)到臨界或突破原則，就會(huì)導(dǎo)致關(guān)系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺(jué)到公司內(nèi)的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

　　05

　　入職35年離職

　　與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習(xí)不到新知識(shí)和技能，薪酬提升空間不大，沒(méi)有更多高級(jí)職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對(duì)企業(yè)來(lái)講，這個(gè)階段的員工應(yīng)該價(jià)值最大，離職損失較大。因此要根據(jù)不同類(lèi)型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道;了解員工的心理動(dòng)態(tài)，傾聽(tīng)他們的心聲;調(diào)研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調(diào)整薪酬、職位設(shè)計(jì)，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據(jù)情況靈活調(diào)整。

　　06

　　入職5年以上離職

　　忍耐力增強(qiáng)。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致，我們需要給予他新的職責(zé)，多一些創(chuàng)新類(lèi)工作，來(lái)激發(fā)他們的積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導(dǎo)致，誰(shuí)發(fā)展的慢就成了被淘汰的對(duì)象，員工疏于學(xué)習(xí)、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠(yuǎn)和冷落;企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開(kāi)，對(duì)于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì)另謀高就了。