產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)及修煉

“產(chǎn)品經(jīng)理”, 一個(gè)重未被真正定義的爭議角色. 他有時(shí)是模糊的, 有時(shí)卻又清晰無比. 有時(shí)他是產(chǎn)品的締造者, 但更多時(shí)候他卻是開發(fā)和設(shè)計(jì)人員眼中的公敵.很早以前就想抽時(shí)間來寫一篇文章, 說說我對 “產(chǎn)品經(jīng)理” 這個(gè)角色的想法. 后來一直因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系沒有動筆. 再后來自己也懶得動筆了. 再后來, 隨著我遇見過的產(chǎn)品經(jīng)理越來越多, 加上自己也親自做了一年多產(chǎn)品經(jīng)理, 從不同角度再次認(rèn)識了這個(gè)職位. 今天, 我想把這些經(jīng)歷分享出來, 聊一聊產(chǎn)品經(jīng)理.因?yàn)闆]有清晰定義其職責(zé)范圍, 所以在下文中我提到的 “產(chǎn)品經(jīng)理” 將會是很寬泛的概念. 我會盡量以目前業(yè)界的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)來界定產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)范圍并進(jìn)行討論.

產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)沒有明確的概念的角色。這個(gè)職位的職責(zé)有時(shí)候是模糊的，有時(shí)候又清晰務(wù)必。說他是產(chǎn)品的締造者，但卻不招開發(fā)和設(shè)計(jì)人員的喜歡。產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)和修煉方式也各有不同，不可一概而論。

1、新蛋產(chǎn)品經(jīng)理: 分而治之

第一次接觸到這個(gè)職位, 是在新蛋做對美業(yè)務(wù)時(shí). 所有的需求文檔都是美國直接發(fā)過來. 寫需求文檔的被稱為 “BSA”, 意即 “商業(yè)系統(tǒng)分析”. BSA 會將詳盡的需求文檔發(fā)到項(xiàng)目參與人員手上, 然后進(jìn)行電話溝通, 傳達(dá)項(xiàng)目的背景與商業(yè)目標(biāo). 確定大家沒有問題之后, 就會開始項(xiàng)目排期, 進(jìn)入到開發(fā)階段. 對于稍大型的項(xiàng)目, 還會有 “BSD”(商業(yè)系統(tǒng)開發(fā)) 參與, 負(fù)責(zé)所有技術(shù)資源的調(diào)動. 有的項(xiàng)目里 BSD 還會參與 coding, 負(fù)責(zé)技術(shù)方案, 架構(gòu)和底層實(shí)現(xiàn)等. 下面的開發(fā)人員會根據(jù) BSA 的需求和 BSD 的方案進(jìn)行開發(fā), 直至提交測試和最終上線.

大體上在新蛋 “產(chǎn)品經(jīng)理” 的職責(zé)是由 BSA 與 BSD 兩個(gè)職位來分擔(dān)的. 前者負(fù)責(zé)需求, 后者負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn). 而一個(gè)小項(xiàng)目往往從屬于更大的項(xiàng)目, 因此 BSA 實(shí)際負(fù)責(zé)的會更多. 項(xiàng)目進(jìn)度的把控也是由兩個(gè)角色共同負(fù)責(zé). 一般來講, BSD 會負(fù)責(zé)掐住開發(fā)時(shí)間, BSA 則負(fù)責(zé)整體進(jìn)度. 與其它公司不同的是, 除 BSA 提出需求之外, 還有另一個(gè)被稱為 “WM” 的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)提出和驗(yàn)證需求, 并交由他們選定的 BSA / BSD 去執(zhí)行.

值得一提的是, 新蛋的 BSA 與 BSD 都相當(dāng)專業(yè). 我接觸過的幾位 BSA 都會和我詳盡溝通需求, 對問題盡其可能解答. 那時(shí)候 BSA 通常選擇在電話里直接溝通需求背景, 而在文檔中則詳盡描述需求對應(yīng)的每個(gè)功能點(diǎn). 對每個(gè)功能都配上 UI 界面與交互流程. 后來我在阿里時(shí), 一位同事拿他的 Axure 給我解釋什么叫 “高保真 PRD”, 看著他那圖多字少, 流程混亂的文檔, 我只能蛋蛋一笑.

BSD 也不是虛職. 我遇見的 BSD 都有極強(qiáng)的代碼功底, 他們本身往往就是項(xiàng)目的技術(shù)架構(gòu)師, 在項(xiàng)目里負(fù)責(zé)根據(jù)情況調(diào)整技術(shù)方案, 協(xié)調(diào)技術(shù)資源和與進(jìn)度把控等工作, 類似其它公司的架構(gòu)師 + PM.

要注意的是, 新蛋的 BSA 們似乎沒有涉及到與運(yùn)營相關(guān)的工作. BSD 們更不會涉及. 這塊工作通常交由 Marketing 部門去做. 當(dāng)然也有可能 BSA 們會做運(yùn)營相關(guān)工作, 只是做為底層開發(fā)人員的我并不知曉 :-(

2、阿里巴巴產(chǎn)品經(jīng)理: 大包攬

后來我來到了阿里巴巴 B2B. 在這里真正零距離與傳說中的 “產(chǎn)品經(jīng)理”, 阿里稱之為 “PD”(Product Director/Designer)一起工作.

在阿里巴巴, 一個(gè)合格的 PD 首先必須是成功的 saler. 阿里內(nèi)部有 “打雞血” 的傳統(tǒng), 每次做項(xiàng)目, Kickoff 都恨不得能辦成晚會. 做為項(xiàng)目發(fā)起者的 PD, 必須有良好的 “忽悠” 功底. 當(dāng)然, 我說的 “忽悠” 是褒義詞. 因?yàn)樵诖蠊��? 特別像阿里這樣的巨型航母里, 不見得每個(gè)項(xiàng)目都有意義, 做了都能看到實(shí)際的成效. 怎么調(diào)動項(xiàng)目參與人員的極積性, 讓他們認(rèn)為自己手上的項(xiàng)目是最牛逼的? 這必須要求 PD 會說, 有些時(shí)候還要善于畫大餅. 除此之外, 阿里的 PD 們相更貼近用戶, 更加 “草根”. 由于公司的輪崗制度, 大多 PD 以前做過運(yùn)營甚至客服, 在這些一線職位摸爬滾打幾年后, 對公司的用戶群體會有更深入和直白的理解.

其次, 阿里的 PD 還必須是團(tuán)隊(duì)的 CEO. 從產(chǎn)生想法, 需求調(diào)研, 到 PK 項(xiàng)目資源, 向項(xiàng)目組傳達(dá)需求和目標(biāo), 再到 kickoff, 進(jìn)度跟蹤, 隨時(shí)根據(jù)情況迭代需求, 再到安排測試 case, 驗(yàn)收功能, 產(chǎn)品上線, 直至產(chǎn)品運(yùn)營推廣, 數(shù)據(jù)分析, 用戶反饋和版本功能迭代等, 都由 PD 一人負(fù)責(zé). 并且 PD 還要為產(chǎn)品的表現(xiàn)背最大的 KPI 指標(biāo). 所以好的 PD 必須是好的 CEO, 上竄下跳, 費(fèi)盡口舌為項(xiàng)目做好三件事: 找方向, 找人, 找資源.

當(dāng)然, 做的事多了, 就很難精通某個(gè)方面. 所以我合作過的 PD, 大都會遇見以下問題:

MRD, PRD 不清晰. 特別是 PRD, 由于產(chǎn)品需求經(jīng)常一變再變, 甚至到了開發(fā)階段仍然狀況不斷. 加上項(xiàng)目時(shí)間永遠(yuǎn)不夠(有趣的是, 我從沒有參與過時(shí)間充足的項(xiàng)目, 每個(gè)項(xiàng)目都號稱時(shí)間緊迫資源緊張)因此很多時(shí)候 PRD 成了一紙空文, PD 不會持續(xù)更新, 就算寫也只是草圖畫畫. 到最后各種需求變成了口頭交流.

流程進(jìn)度把控能力較弱. 我做項(xiàng)目時(shí)就常遇見為趕 deadline 或初期沒想清楚中途再改需求導(dǎo)致增/砍功能的情況. 常常搞得 UED / 開發(fā)團(tuán)隊(duì)一片怨聲.

PD 大多不了解(廣泛意義上的)技術(shù)卻又自持理解用戶. 這是個(gè)很大的問題, 常常導(dǎo)致 PD 想做的東西開發(fā)人員并不真正理解, 而開發(fā)的問題又很難被 PD 真正重視. 長期以往, PD 與開發(fā)產(chǎn)生了各種互不信任.

但即使有各種問題, 公平的說阿里的 PD 們還是具備強(qiáng)大的專業(yè)能力與敬業(yè)精神. 特別是在用數(shù)據(jù)說話這方面, 我遇見過多位強(qiáng)大的 PD. 但我的映像是, 阿里的 PD 們總是缺乏一些互聯(lián)網(wǎng) sense. 當(dāng)然, 一家之言.

3、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)理: 鐵人漢堡

離開阿里后, 我加入了一家創(chuàng)業(yè)公司. 在那里我的身份由開發(fā)人員轉(zhuǎn)變?yōu)榱藞F(tuán)隊(duì)管理和產(chǎn)品經(jīng)理. 和老大談職位時(shí), 做為 UEDer 我聊了很多對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的空想. 于是老大讓我負(fù)責(zé)這塊東西. 就這么著我開始了產(chǎn)品經(jīng)理的生涯. 前后一年多時(shí)間, 做出了一個(gè)移動端產(chǎn)品. 這次親身體驗(yàn), 讓我有了機(jī)會從另一個(gè)角度看待產(chǎn)品經(jīng)理.

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里, 要求每個(gè)成員都能夠 “一專多能”. 如果說阿里的 PD 是 CEO, 那創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理無疑是 CEO 中的鐵人. 在事情的每個(gè)環(huán)節(jié)上, 都要求產(chǎn)品經(jīng)理想得更清楚更加深入. 因?yàn)檫@時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理背的不再是 KPI, 而是公司的方向, 甚至是公司這么多兄弟的飯碗(這么說一點(diǎn)也不夸張. 雖然有的公司老大很強(qiáng)勢, 但也需要下面一幫產(chǎn)品經(jīng)理幫著去實(shí)現(xiàn)他的想法). 這時(shí)的心理壓力和所處環(huán)境與大公司做項(xiàng)目是不一樣的. 事情變得極其瑣碎, 需要搞定內(nèi)(老板, 開發(fā)人員)外(商業(yè), 渠道, 媒體等)各種事情. 至于客串 HR 招人, 清潔員工打掃衛(wèi)生那更是便飯.

在創(chuàng)業(yè)初期, 基本沒有自己的休息時(shí)間. 產(chǎn)品開發(fā)時(shí)我跟著開發(fā)一起加班, 連續(xù)一個(gè)月凌晨兩三點(diǎn)回家. 產(chǎn)品剛上線時(shí)又常在周末被電話叫起來看數(shù)據(jù). 所以那個(gè)時(shí)候, 我真的成了鐵人.

同時(shí), 創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理又是 “漢堡”. 為什么呢? 因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理常常被夾在老板與開發(fā)人員之間. 老板看到的方向, 想做的事, 由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能. 另一方面對于 UED, 開發(fā)等團(tuán)隊(duì)而言, 因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ常常不理解為什么要做這樣的功能? 所以產(chǎn)品經(jīng)理需要不斷與團(tuán)隊(duì)成員溝通, 分享數(shù)據(jù), 解釋問題. 但要命的是, 一方面產(chǎn)品經(jīng)理們沒那么多精力, 另一方面并不是所有需求都能事前想通, 事情總在不斷變化. 所以產(chǎn)品經(jīng)理的想法經(jīng)常修改, 難以執(zhí)行下去. 久而久之, 產(chǎn)品經(jīng)理成了大家的出氣筒. 老板認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理執(zhí)行力不強(qiáng), 而開發(fā)們則總認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理沒有想清楚, 不想投入太多資源和精力. 這是我在一年多的創(chuàng)業(yè)里所體會看到的.

每個(gè)職位都有幾本人人推崇, 稱之為 “必讀” 的入門書籍. 做前端的有 Oreilly《xxx 權(quán)威指南》動物書系列, 交互有 Alan 寫的《交互設(shè)計(jì)之路》或《Don’s make me think》. 而對于產(chǎn)品經(jīng)理, 放眼望去最具人氣的應(yīng)該是《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》了吧. 可惜的是, 前幾本書都經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn),確為經(jīng)典. 而后者近來卻質(zhì)疑不斷.

當(dāng)然, 首先聲明我這里并非要討論這本書. 因?yàn)槲覜]有完整讀完它, 僅僅看過一些片斷, 在阿里內(nèi)網(wǎng)里看過作者的一些東西. 這里只是想說說它的書名: 人人都是產(chǎn)品經(jīng)理.

真的嗎?

其實(shí)我十分理解作者取這個(gè)名字的用意. 但這個(gè)名字就如同魔盒, 一旦開啟便失去了控制. 特別是對那些和我一樣沒有讀過本書的人. 它似乎在告訴大家, “產(chǎn)品經(jīng)理” 沒什么了不起的, 人人都可以做. 就像濫大街的 “客戶經(jīng)理”, “銷售經(jīng)理” 一樣. 但產(chǎn)品經(jīng)理門檻真的這么低, 這么好做以至于剛畢業(yè)沒任何文章的大學(xué)生也敢來應(yīng)聘這個(gè)職位?

4、其實(shí)通過上面我所描述遇見過的產(chǎn)品經(jīng)理們可以發(fā)現(xiàn), 和任何職位一樣, 想真正做好產(chǎn)品經(jīng)理并不輕松. 很多時(shí)候甚至是痛苦. 《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》告訴人們擁有哪些特質(zhì)就可以成為產(chǎn)品經(jīng)理, 而我則要列出一些點(diǎn)告訴你缺乏了這些不能夠成為產(chǎn)品經(jīng)理.

缺乏抗壓能力.如同上面談到的, 雖然產(chǎn)品經(jīng)理在不同的公司團(tuán)隊(duì)職責(zé)不一, 但都背負(fù)著極重要的責(zé)任. 對于大公司而言, 你的眼光和思考決定了項(xiàng)目組一票兄弟 KPI 是否過關(guān), 大家忙活了幾個(gè)月能否看到實(shí)際的功效反饋, 是否讓大家覺得在做的事情是有意義的.而對于小公司或創(chuàng)業(yè)公司而言, 產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)定的方向更有可能關(guān)系著大家伙吃飯的問題, 馬虎不得.除這些職責(zé)之外, 你還得做好準(zhǔn)備隨時(shí)被老大叫到辦公室臭罵一頓, 亦或者每天被設(shè)計(jì), 開發(fā)同事呼來喚去, 還得兩邊陪著笑臉, 一定不能崩潰掉. 在前期過需求討論時(shí), 請隨時(shí)做好接受眾人從不同角度的全方位 “拍磚”, 直到你覺得自己做互聯(lián)網(wǎng)這一行就是個(gè)錯(cuò)誤為止. 當(dāng)然并不是說不該拍磚, 我只是把這些真實(shí)的日常會發(fā)生的常景說出來, 給沒有任何文章的同學(xué)一個(gè)參考.另一個(gè)壓力來自于高層想像出來的 “需求”. 往往這些東西被稱為 “行政任務(wù)”, 雖然和自己的理念不合, 但抗?fàn)師o效后還是只能強(qiáng)加在當(dāng)前版本里. 這等于是把壓力推給了下面的開發(fā)

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