在動蕩變化的年月里，許多公司向高級管理人員和業(yè)績優(yōu)異者拋出了經(jīng)濟刺激的繡球，

在變革時代留住人才

    在機構(gòu)變化的動蕩時期，太多的公司企圖通過向高管、業(yè)績優(yōu)異者或其他特殊技能擁有者拋出經(jīng)濟激勵的繡球來留住關(guān)鍵員工。這些錢花得不是地方。根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多接受經(jīng)濟激勵措施的員工本來就會留下來；而另外一些人擔心的問題則不是只靠金錢就能解決的。再說，公司如果只注重杰出人才，則難免忽略那些業(yè)績“一般”但對任何變革的成功同樣也舉足輕重的員工。

    我們在能源、金融服務(wù)、醫(yī)療衛(wèi)生、制藥、零售等許多行業(yè)的企業(yè)的工作表明，挽留員工有更好而且省錢的方法，在經(jīng)濟復蘇時期，當企業(yè)需要通過合并、重組和改組以便抓住戰(zhàn)略機遇時，這種方法能幫上企業(yè)的大忙。該方法首先要確定所有的關(guān)鍵人員，但目標只是那些非常關(guān)鍵而且很有可能要離職的員工。這些員工會得到根據(jù)其愿望和顧慮定制的包括經(jīng)濟刺激和非經(jīng)濟刺激的綜合激勵。歐洲的一家工業(yè)企業(yè)在最近的一次重組中運用了這個方法，發(fā)現(xiàn)其預算只需要原來更為廣泛的基于現(xiàn)金的方案 的25%.對類似的希望無需破費大筆資金就能留住頂級人才的企業(yè)，我們提出下列三項建議。

    1. 發(fā)現(xiàn)“塵封的寶石”

    在發(fā)生組織重大變化時，人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理需要聯(lián)手確定那些去留對于企業(yè)至關(guān)重要的人員。不過，企業(yè)經(jīng)常簡單地把目光盯在通常有可能離職的人——對業(yè)務(wù)成功起著關(guān)鍵作用的高潛力員工和高管身上。幾乎沒有公司會在不太顯眼的崗位尋找業(yè)績一般但技能或社會網(wǎng)絡(luò)可能非同小可的員工，其實，無論從變革本身的角度考慮，還是就長期業(yè)務(wù)目標而言，這些員工都不可小覷。

    對于一家公司而言，這些“塵封的寶石”可能到處可見，例如，一個被收購公司研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理可能臨近退休年齡，因而再也不會出現(xiàn)在公司的“高潛力”人才名單上，然而，他對于確保一個健康的產(chǎn)品渠道卻至關(guān)重要。又比如，負責合并被收購公司的下一份財務(wù)報告的關(guān)鍵財務(wù)人員。即便這些員工的業(yè)績和事業(yè)潛力并不出眾，但是，他們對制度的了解、直接的關(guān)系或?qū)�業(yè)技術(shù)知識可以使他們的去留變得非常重要。在我們最近看到的一則合并案例中，一些負責供貨出庫的銷售支持人員后來證明與出色的銷售員一樣重要。

    人力資源和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮推出一份更加確切的關(guān)鍵員工名單（通常占全體員工的30%~45%）后，就可以著手優(yōu)化目標挽留措施所涉及的團體和個人，根據(jù)我們的經(jīng)驗，他們占到全部人員的5%~10%.關(guān)鍵是要從兩個角度來看待每一個員工：首先，要考慮變革的重點、該員工在其中的作用、以及他或她的離開可能對企業(yè)造成的影響；第二，該員工離開的概率。

    一家歐洲工業(yè)公司在進行這項排隊工作時，在風險矩陣中繪制了結(jié)果圖，該結(jié)果令人清醒。該公司在此之前成立了新的集中交易部門，要求幾乎所有的交易員和輔助人員異地搬遷，其中一半人要去另一個國家——這樣，人員逐漸流失。風險矩陣顯示，還有104人可能離開。其中的44名員工對于該交易部門的成功至關(guān)重要。當然，一些人是交易員，但多數(shù)是信息技術(shù)、財務(wù)和行政人員，他們對該交易部門的系統(tǒng)具備獨特的了解。

    2. 思想傾向至關(guān)重要

    千篇一律的挽留計劃在說服不同種類的關(guān)鍵員工繼續(xù)留任時通常是不會成功的，

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    當該歐洲工業(yè)公司的高管們將目光投向其標準的挽留計劃（獎金加上搬遷費用補償）以外，關(guān)注員工個人的需要時，他們發(fā)現(xiàn)了一個比他們預料的更加微妙的情況。在可能離職的關(guān)鍵人員中，主要有兩大類群體，他們的心態(tài)各不相同1.一類人擔心搬遷，因為這意味著全家遷離。另一類人更加注重事業(yè)，不在乎在國外生活和工作，但是，無論在何種變化的情況下，他們考慮的是，無論留下還是尋找另一家雇主，要更能促進自己的事業(yè)發(fā)展。

    在與家庭取向型人員進行一對一的談話中，經(jīng)理們仔細詢問了具體的擔憂，討論了公司如何增加已有的措施以便提高保留這些人員的可能性。激勵措施包括：增加基本工資、為員工的子女尋找學校和幼兒園提供補貼、為其配偶提供職業(yè)咨詢服務(wù)、提供語言培訓、以及考慮其他工作安排，這樣，員工可以在家工作，或在兩地往返，而無需搬遷。

    同時，在與事業(yè)驅(qū)動型人員談話中，經(jīng)理們向他們提供了現(xiàn)金獎勵，但主要強調(diào)完全重新設(shè)計的集中管理部門的組織結(jié)構(gòu)。對于那些在地方組織中曾經(jīng)擔任過高級職位的人員，他們有必要了解新的職責，以及有多少直接下屬；對于許多初級員工來說，關(guān)鍵的問題是，誰將是他們的上司。日程表上的另一項優(yōu)先工作是與每一個員工對話，討論她/他在部門新戰(zhàn)略的背景下的未來事業(yè)發(fā)展和擔任領(lǐng)導的機遇。

    這一有針對性的方法，成本只有公司原來運用的范圍廣泛的財務(wù)激勵計劃的四分之一，卻成功地穩(wěn)定了新的單位。該方法推出一年后，有80%的受到過特別關(guān)注的員工開始在新的地點上班，這個比例要遠遠高于沒有受到過這種關(guān)注的員工。新部門自設(shè)立以來，銷售額提高了30%以上，而息稅前收入則提高了90%多。

    3. 要留住員工，不能僅靠金錢

    正如該歐洲工業(yè)公司的經(jīng)驗所表明的，財務(wù)激勵措施在挽留員工中發(fā)揮著重要的作用，但光有錢還不行。來自主管經(jīng)理的贊揚、領(lǐng)導的關(guān)心、經(jīng)常晉升、領(lǐng)導項目的機遇以及參加快速管理計劃的機會，通常比現(xiàn)金更有效。確實，《麥肯錫季刊》2009年進行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當措施的主要目標是挽留人員2時，高管、經(jīng)理和員工將上述五項非經(jīng)濟激勵措施列入了六種最有效的激勵因素中2.

    一家金融服務(wù)公司最近在實施一項成本削減計劃時，只選用了包括領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃在內(nèi)的非財務(wù)措施，來挽留已確定為很有可能要離開的關(guān)鍵人員。一年后，這些人一個都沒有離職。

    擔任領(lǐng)導的機會在任何行業(yè)都是強大的激勵因素。在一次制藥行業(yè)的并購中，一家北美企業(yè)打算通過收購將業(yè)務(wù)擴展到歐洲，被收購的公司中有約50名中層經(jīng)理接受了加入跨大西洋團隊的邀請，該團隊的主要職責是將兩個機構(gòu)整合在一起并制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在兩年的計劃中，與收購公司的高層人員建立關(guān)系以及發(fā)展領(lǐng)導力技能的機會向這些高潛力員工發(fā)出了信號（在許多情況下，是在合并前宣布已被選中晉升的人員）——他們在新的機構(gòu)中是有前途的。對于收購方的高管而言，一個益處是有機會對于下一撥可能的高級管理人才進行親自評估。該計劃是一項精心設(shè)計的溝通和接觸計劃的一部分，有可能在合并時使擁有5萬人的強大員工隊伍保持旺盛的工作精力，而公司最終只需要向750名目標員工提供財務(wù)激勵措施。

    當需要財務(wù)激勵措施時，重要的是適當設(shè)計并且有針對性地運用。例如，將合并時員工保留獎金的1/3在交易結(jié)束前就支付給關(guān)鍵人員，而余下2/3要在一年后支付，而是否支付部分取決于接受者能否滿足從被收購的企業(yè)制度下成功轉(zhuǎn)型等事先確定的績效標準。

    通過定制的財務(wù)和非財務(wù)激勵措施組合，針對適當人員的采用挽留措施，對于管理組織過渡以實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)的成功非常重要；而且還能節(jié)省資金。

    另外，高管決不能將對員工的挽留視作為一次性的工作，認為只要有適當?shù)募�勵措施組合就足夠了。建立在連續(xù)關(guān)注和及時溝通之上的最佳實踐，每一步都有助于員工了解組織變化中的不確定性。最終，許多員工最想得到的是明明白白地了解他們在公司中的未來。提供這種明確性需要經(jīng)理們親力親為，包括不斷追蹤工作的進展情況，這樣，一旦出現(xiàn)問題，公司可以迅速干預。