我們受到獎勵時很少會去想它對自己究竟有多大作用，不過不管是一門心思只想著獎勵，還是對獎勵全不當回事，都不是理性的態(tài)度，
讓我們看懂獎勵
。你還記得這個實驗么，說的是如何訓(xùn)練關(guān)在盒子里的小老鼠按壓一個小橫桿（這個盒子被稱為“斯金納箱”）。按照目標，只要小鼠按對橫桿A，就能得到一小塊脆米餅。如是這般三番五次后，小鼠掌握了要領(lǐng)；幾天后還能達到甚為聰明乖巧的程度，每次都迅速準確地按下A.
那塊脆米餅作為對小鼠的獎勵，是實驗成功的關(guān)鍵—也有人堅持用正式的口吻將之稱為“正強化”。
其實在辦公室里，關(guān)于某人得到了某某好處的傳聞總是不絕于耳，所謂的好處包括獎金、股票期權(quán)、出國培訓(xùn)、帶薪假期以及管理層的高額離職補償金等等。這些活色生香的“脆米餅”剛擺到眼前，老板們先主動指出明路：增加銷售業(yè)績、降低管理成本、連續(xù)完成質(zhì)量達標等等，最好還能提幾個有助于盡快超過競爭對手的好點子……這仿佛就是在告訴公司人：“對，那些就是要你們?nèi)グ吹臋M桿。”
“斯金納箱”實驗在人力資源專家和公司管理者們揣測了公司人的需求之后，演變成不同的方案：用不菲的獎金去驅(qū)動那些為稻粱謀而工作的人；用頗具魅力的頭銜去吸引那些以獲得肯定為目標的人；用適宜的工作條件去滿足那些期望能享受工作內(nèi)容本身的人……
IBM組織及人力資源轉(zhuǎn)型高級顧問韋瑋認為，如果將公司原本的管理水平視作公司的“抵抗力”，不妨就將獎勵比作“強心針”來理解—獎勵的手段是“配方”；施用還要選對“時機”；而“劑量”即獎勵程度也是關(guān)鍵因素之一。另外還要考慮獎勵的副作用即“耐藥性”等。
如果獎勵措施非但沒讓公司人感受到激勵，還讓他們變得更消極，那只能對那些在獎勵上花費了不少心思的公司說聲，抱歉，你當了回冤大頭。
在公司取得成績后平均分配所有的嘉獎
在公司“抵抗力”較弱時，“時機”尤其好
“貢獻越多獎勵越大”的想法是沒錯，但換個邏輯看，同等程度的嘉獎在不同人眼中可能具有不同意義，可以是買一支口紅的錢，也可以負擔一頓大餐。美國西南航空就曾經(jīng)以漲每人工資為獎勵，于是從地勤到負責(zé)客機衛(wèi)生的員工都開始為縮短兩個班次間的時間想辦法，這取代了“只有飛行員才該為準點率負責(zé)”的想法。
A 對公司人：用一點努力為自己爭取一些額外的回報何樂不為。
激勵指數(shù)***
B 對公司：員工靠自己就找到了與公司目標相關(guān)的個人目標，還有什么比這樣的激勵更省力的嗎？
大智若愚指數(shù)****
通過授予稱號提高榮譽感
“配方”不好
有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻獎”這類過于寬泛的稱號，盡管的確是一種“公認”，在被授予者和其他人眼里其實是“貶值”的。事實上，地位和榮譽激勵未必只能通過授予稱號來實現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會議的邀請，或者是對某特定經(jīng)費或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。
A 對公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。
激勵指數(shù)*
B 對公司：別怪員工榮譽感不高，其實是你夸獎得還不夠精準。
冤大頭指數(shù)***
允許員工從事未經(jīng)許可的工作
“配方”尤其好
有人會疑惑，完成上級指派的工作不才是層級授權(quán)管理的基本要義嗎？3M公司就允許研究人員利用公司15%的時間和設(shè)備，從事未列入公司計劃的新產(chǎn)品開發(fā)及相關(guān)工作。被評為20世紀改變?nèi)祟?a class="channel_keylink" href="http://www.szmdbiao.com/zuowendaquan/shenghuozuowen/" title="生活">生活方式的十大發(fā)明之一的即時貼，就是從想找到一種既不容易掉落也不會破壞唱詩班歌詞本的“書簽”的技術(shù)人員阿特。弗雷，及其同事斯賓塞。希爾弗手里研發(fā)出來的。同樣也是支持性激勵的做法，還有充分提供信息、為工作改進創(chuàng)造條件、幫助職業(yè)發(fā)展等。
對公司人：一點自由勝過千般權(quán)力。
激勵指數(shù)****
對公司：雖然不是每個員工的想法都會轉(zhuǎn)化成利潤，但有自由空間，就有希望產(chǎn)生偉大的創(chuàng)意。
大智若愚指數(shù)*****
獎勵一個團隊中某幾個最忙、工作得最久、表現(xiàn)得最好的人
“配方”不好
采用競爭機制中有一個問題容易被忽略：只有當每個人擁有平等獲勝的機會時，競爭激勵才真正起作用。否則，“獎勵最佳”的做法只能夠激勵那些原本就表現(xiàn)出色的人，同時會降低其他人的動力，甚至連競爭都無法形成。對于那些工作得最少的人，還是值得在他們身上花心思的。
A 對公司人：人人都有優(yōu)勝的可能，才會讓人覺得競爭是一種激勵。
激勵指數(shù)**
B 對公司：獎勵那些最忙和工作得最久的人……可他們的工作效率已經(jīng)幾乎沒有提升空間啦。
冤大頭指數(shù)***
讓員工參與管理，例如對某項將要進行的決策在公司內(nèi)部實行提案制度等
“配方”好
討論到底是“偉大的公司成就了優(yōu)秀的員工”還是“出色的員工造就了成功的公司”就好像是辨別究竟是雞生蛋還是蛋生雞。通用電氣生產(chǎn)噴氣式飛機的一個關(guān)鍵部件的周期就曾經(jīng)從30周被縮短到8周，而效率的提高完全來自“群策群力”。就是讓各級別員工舉行討論會，提出建議和主張，再由公司進行答復(fù)。參與提議與執(zhí)行的員工，以及公司最后得到了雙贏。
A 對公司人：即使沒被采納，得知自己的意見受到公司尊重也能帶來很不錯的感覺。
激勵指數(shù)****
B 對公司：讓員工對公司現(xiàn)狀增進理解，并鼓勵他們?nèi)タ紤]未來會影響公司利益和變化的因素。
大智若愚指數(shù)****
用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，然后獎勵排名靠前的人
“配方”不好
有不少公司采取對能夠定量顯示的各種指標進行考核的方式，并定期公布考核結(jié)果，然后獎勵那些排名靠前的人，認為這樣可以激勵員工明確差距然后迎頭趕上。優(yōu)良的管理實際上是要去解決問題，很多時候，刺激方案替代了管理—獎金和表現(xiàn)掛鉤，好像其它所有問題也就因此萬事大吉了。
A 對公司人：不管怎么說，整個過程中總是有種被監(jiān)視的感覺。
激勵指數(shù)***
B 對公司：“追求精心管理”被排擠掉不說，那些一向效率低下、靠集體業(yè)績“搭便車”的員工還會對公司的這種“論功行賞”非常抵觸，
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《讓我們看懂獎勵》(http://www.szmdbiao.com)。冤大頭指數(shù)****
對獎勵和表揚盡可能地公開，比如伴有繁復(fù)的競賽儀式和隆重的頒獎
“配方”不好、“劑量”太少
還有多少人會認為“慶功會上氣氛熱烈而莊重，全體人員報以熱烈掌聲”這樣的場景很美妙？
A 對公司人：那些“認可優(yōu)秀”的儀式最終讓所有人都認可的大約只是公司有這么做的權(quán)力而已。
激勵指數(shù)**
B 對公司：頒獎宴會可以被定義為“把在場的大部分人頃刻間轉(zhuǎn)變成失敗者”的公共事件。
冤大頭指數(shù)****
偏袒某些錯誤
“劑量”尤其好
這個做法很有可能被視為有違公正。不過，如果將這些并非因為愚蠢而導(dǎo)致的錯誤，看作只是暫時出的紕漏并且結(jié)果還不明確，這樣“錯誤”就得到了被暫時擱置的機會。在這一過程中包含的寬容，實際是為犯錯者創(chuàng)造了一個將功補過的機會，在他們看來，沒有比這再好的激勵了。各種激勵方式中同樣也以寬容因素為激勵的做法，還有對錯誤不聲張、防止旁人嘲弄犯錯者等。
A 對公司人：誰會故意犯錯呢？
激勵指數(shù)****
B 對公司：與其讓員工陷入自我辯護或者與公司針鋒相對的泥潭，不如強調(diào)錯誤中積極的一面。
大智若愚指數(shù)***
讓基層成員享有直接匯報的資格
“劑量”好、“時機”好
高盛的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)主管史蒂夫。科爾認為來自公司最高層的細致反饋和動員鼓勵要比許以獎金等物質(zhì)報酬更能振奮人心。
A 對公司人：好好享受這種資格所代表的榮譽吧。
激勵指數(shù)****
B 對公司：除了獲得信息外，給予詳細的反饋帶來的員工滿意度上升還會引發(fā)在下一個任務(wù)中更進一步的努力。
大智若愚指數(shù)***
總是在某個特定的日期發(fā)放獎勵，例如每季度的例會、每個財政年度的最后一天等
“時機”—太晚
想象一下，如果是在散會后被拍著肩膀告知“謝謝你剛剛在會議上的發(fā)言，幫助大家重新回到中心議題上來”，會讓人感覺良好。但在例會上聽到主管“因某人在某次會議上發(fā)表過很有建樹的建議”而提出公開表揚，肯定會有人不屑一顧。這就說明，獎勵的“及時性”深深影響其效果。
A 對公司人：特定的發(fā)獎日總是太容易讓人覺得“習(xí)以為�！�。
激勵指數(shù)**
B 對公司：對于正式又大規(guī)模的獎勵，多數(shù)人到最后都忘記獎勵的初衷是什么了。
冤大頭指數(shù)***
事先不設(shè)定標準也不許以獎勵，事后才進行獎賞
“時機”尤其好
公司總愿意相信最為有效的方法是告訴員工如果順從會有什么好處，如果不合作又會發(fā)生什么，但其實不然。
A 對公司人：沒什么比驚喜更帶勁的了。
激勵指數(shù)*****
B 對公司：如果員工最后得不到事先允諾的獎勵，整件事好像就帶有點懲罰的意味。
大智若愚指數(shù)***
獎勵從未犯錯的人
“時機”—太早
公司獎勵員工的依據(jù)壓根兒就不是成就。這個做法會讓人覺得公司推崇“但求無過”，對員工來說但凡可能出錯的事那就不去做好了。
A 對公司人：看上去這份獎勵更像是可以偷懶的許可。
激勵指數(shù)**
B 對公司：員工會有強烈的風(fēng)險規(guī)避行為，于是公司也再難得到新產(chǎn)品和新創(chuàng)意。
冤大頭指數(shù)****
把休假作為一種獎勵
副作用—產(chǎn)生耐藥性
如果爸媽對孩子說：“做完數(shù)學(xué)作業(yè)你可以看一個小時的電視”，他們實際上是在灌輸這樣一種想法：數(shù)學(xué)很無趣。同理，把休假作為獎勵，結(jié)果很可能是，“工作是為了得到更多休假所必須付出的代價”。
A 對公司人：有休息總是好的。
激勵指數(shù)***
B 對公司：至少這個獎勵對大多數(shù)人還是挺有吸引力的。前提是公司相信休假是更好地工作的保障。
冤大頭指數(shù)***
對本職工作的完成情況進行獎勵，例如全勤獎
公司“抵抗力”強時，沒必要
沒有信心的主管會堅持認為，除非提供獎金，不然這份工作不可能做得好。
A 對公司人：好吧，本分些就行了對吧。
激勵指數(shù)**
B 對公司：靠員工自愿是不會做好的，這個想法未免太悲觀。
冤大頭指數(shù)****
韋瑋
IBM組織及人力資源
轉(zhuǎn)型高級顧問
C=CBNweekly
W=韋瑋
C：公司制定激勵措施的最主要依據(jù)是什么？
W：公司采取的激勵措施肯定和公司文化密切相關(guān)，在這前提下，再根據(jù)想要通過激勵措施達到的目標進行多個維度的考量。最主要的維度是戰(zhàn)略目標，例如提升利潤、實行變革、產(chǎn)品創(chuàng)新。在此之下，再去制定具體的戰(zhàn)術(shù)目標，比如實現(xiàn)利潤增長可以被細分為增加銷售量、降低成本等好幾種，這時激勵措施一般都會面向整個團隊、并且一般是短期的，因為這一戰(zhàn)略目標關(guān)心的是直接結(jié)果。若是針對創(chuàng)新，具體激勵措施是獎勵個人還是團隊、是長期激勵還是短期激勵、是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵等各個層面肯定又是不同的。
C：公司人該如何看待獎勵？
W：鑒于絕大多數(shù)公司人都將薪酬、獎勵等作為對工作付出的補償，所以建議將獎勵放在全面回報的角度去看�？梢愿嚓P(guān)注那些非物質(zhì)獎勵，比如工作環(huán)境改善、工作權(quán)限變大自由度變高等有助于改善工作和生活整體質(zhì)量的獎勵，這樣自己感受到激勵的范圍也會相應(yīng)變大。
C：為什么一些激勵措施會達不到效果？
W：首先，當發(fā)現(xiàn)某項激勵措施達不到效果時，并不能就因此斷定這個措施本身有問題，更多情況下可能是策略選對了但執(zhí)行方法不得當。
其次，同一種激勵措施對發(fā)展到不同階段的公司來說效果也不同。一般來說，比較激進的獎勵和評比會適合初創(chuàng)階段的公司，而發(fā)展到成熟穩(wěn)定的階段時，原先的激勵措施所能達到的效果肯定會發(fā)生變化，因為此時公司的戰(zhàn)略目標已發(fā)生改變。同樣的原因還有公司規(guī)模、所處的行業(yè)競爭程度等，這也就是為什么在有些公司有效的激勵措施在另一些公司可能無效。
另外，公司永遠是講求“成本有效性”的。人力資源及管理者在制定激勵措施時，首先會將激勵對象界定為幾類，然后采用那些最為普遍的、通用程度最高的方式。于是個人對激勵效果的感受會有很大差別。