戰(zhàn)爭在人類的產生就開始存在，但是每一次的戰(zhàn)爭都是由于利益的驅使展開，不管人類石器時代為了溫飽于動物展開的撕殺，還是為石油的海灣戰(zhàn)爭再當最近的伊拉克之戰(zhàn)，

營銷進攻戰(zhàn)（一）

。營銷同樣也是一場沒有硝煙惡戰(zhàn)，各企業(yè)為了自己的蛋糕能大一點運用著不同的策略在市場進行著肉搏戰(zhàn)，惡性的激戰(zhàn)不但讓你的競爭對手傷神費力同樣也自己嘗盡了苦頭。每一次的活動都是一把雙刃劍，在傷害對方的情況也在傷害著自己，也許還會兩敗俱傷，所以營銷人員在利用戰(zhàn)術時要謹慎，否則帶來的后果不敢細想，乳粉市場的地震無疑是一種自食惡果最好的見證。但是在現(xiàn)在各行各業(yè)都處于快速發(fā)展時期，逆水行舟不進則退，主動進攻是一種很不錯的策略，但是進攻戰(zhàn)適用于處于市場的第二位或第三位的公司，要求這家公司必須要有足夠的力量向領導者發(fā)動持久的進攻。但是沒有人能說“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰(zhàn)斗一樣，商戰(zhàn)是一門藝術而不是一門科學，但是它也有科學的成分，記得在前一陣熱播“亮劍”，其中有一段就是李云龍在層層包圍下運用自己的經驗、膽量帶著自己的隊伍利用不先進的武器發(fā)動了正面的突圍，讓敵人嘗盡了苦頭，取得了勝利。“足夠的力量”沒有一個衡量的尺度，這就要求我們的決策者要用你的頭腦去判斷。只要你覺得有“足夠的力量”、有一定的膽識就發(fā)動進攻戰(zhàn)。在發(fā)動進攻戰(zhàn)時，營銷人員一定要注意以下幾個因素：

    一、 全面分析、重點研究、知己知彼:

    在我國陳舊的教育機制下告訴我們遇到問題從自身出發(fā)考慮，分析我們哪兒錯了，我們哪兒沒有做好，我們哪兒不夠完善，其實這本身沒錯，自我總結是完善自身的最好途徑也是自己失敗付出代價得到的寶貴財富，但是我們的教育機制和我們的老師卻沒有告訴我們在分析自己的情況下同樣要分析我們的“敵人”，有時候分析我們的“敵人”比分析我們自己還要重要，全面的分析才能做到真正完美，兵法曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆，知己不知彼，一勝一負，不知己不知彼，百戰(zhàn)百敗，

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《營銷進攻戰(zhàn)（一）》(http://www.szmdbiao.com)。由于我們教育機制的的問題導致我們多數(shù)的公司遇到問題時，本能的反應是對自己內部進行研究，考慮自身力量和弱點，研究自己的產品質量、銷售隊伍、產品定價和渠道。這往往會陷入運營效益的圈套，而忽略了真正的戰(zhàn)略，處于第二、第三位的公司應該做的是去研究領導者的強勢和弱點，領導者的產品、銷售隊伍、定價和渠道。但不是以之為標桿仿制，而是確認敵情和尋找機會。打進攻戰(zhàn)的公司必須明白，自己的生意源自對手，競爭會使整個行業(yè)的發(fā)展，只有行業(yè)的發(fā)展才會得到企業(yè)的發(fā)展，所以要根據(jù)行業(yè)的特性去尋找敵人的強勢中的弱點，找到一個一擊奏效的戰(zhàn)略。

    五谷道場在所有方便面都采用油炸時推出了非油炸方便面，首先公司對產品的定位和進攻方向很明確，在當時也收到了好的效果，找到自己所有競爭對手的弱點，用自己的長處去攻擊“敵人”的短處，但同時也把自己送上一條不歸之路，讓所有同類企業(yè)成了自己的“敵人”，在無形中把這些油炸方便面的企業(yè)擺在一個戰(zhàn)壕形成了統(tǒng)一的戰(zhàn)線，而自己寡不敵眾敗回老家。別人的弱點是最好攻擊和擊破的一個口，但是容易帶來別人致死的反擊，我國有句俗話：打人不打臉，揭人不揭短，在商場的“敵人”不是一定要讓你的對手處于死地，攜手共進才能共同的發(fā)展。從1999年蒙牛公司的成立到2002年前蒙牛一直以向伊利學習做內蒙第二的口號下一舉成功成為了當今乳液龍頭，當時伊利的乳粉、冰品、酸奶在市場銷售無人能敵，蒙牛在對手所有強勢中選擇了比較薄弱的常溫奶，而且當時在市場也沒有那一家公司的常溫液奶在市場大張旗鼓的開發(fā)，蒙牛選用了其他企業(yè)強勢中的弱勢進行攻擊，一方面當時的蒙牛小的不夠別的企業(yè)去還擊，另一方面其他企業(yè)在除常溫純奶外都有自己的一流產品，沒有時間、精力等去開發(fā)和運作這個產品，2002年后乳品市場常溫奶的份額被蒙牛占領，這時其他的企業(yè)才去還擊為時已晚，蒙牛已經有了屬于自己的天地，長了參天大樹，同樣有蒙牛這個對手讓伊利在短短的幾年內快速的飛躍，成長為年產值過100億元的乳品企業(yè)，沒有蒙牛的出現(xiàn)也許我們看不到如今伊利的輝煌，沒有伊利也許我們也不會看到蒙牛用神七的速度成為乳品行業(yè)的龍頭。