有句老話：如果有一個人說你不行，那可能是那個人有問題；如果有一堆人說你不行，那你可能真的有問題了，
老板，管理好你的“權(quán)杖”
。同樣應(yīng)用于企業(yè)，如果只有少數(shù)人認為這個老板不善于掌握自己的“權(quán)杖”，導(dǎo)致員工離開公司或在合理范圍內(nèi)的人員流動，那是正常的現(xiàn)象；如果更多的員工甚至是中高層管理人員變成頻繁的人員更換，那可能老板應(yīng)該深思自己的問題了。人力資源的規(guī)則？公司發(fā)展的空間？老板的用人標準？許多老板對員工邊用邊疑，稍不合心意，就停薪、調(diào)職、辭退……。這些因素的綜合，往往是中國企業(yè)老板所犯的通�。汗芾黼S心所欲，制度朝令夕改， “權(quán)杖肆意交附自己喜歡的人，而不是交附給那些有能力的人”，還美名其名曰是管理的需要，工作的需要。
人是資本，知識是財富；人是知識的載體，知識是人的內(nèi)涵；知識是企業(yè)無形的財富，人是企業(yè)無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德•斯隆曾說過：“把我的資產(chǎn)拿去——但請把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復(fù)得�！庇纱丝梢娙说闹匾院筒豢商娲�，同時也表明，老板對人員“調(diào)動”引發(fā)的“權(quán)杖”的管理，其實就是對人的管理。
這些問題的產(chǎn)生，歸根結(jié)底就是老板自身根本就沒有一個企業(yè)家的基本素質(zhì)，僅僅是一個在企業(yè)圈里爛賭的賭徒，并且不會管理自己的“權(quán)杖”，對于企業(yè)中的人事任免全憑自己的印象與喜好，許多方面不能服眾。從另外一個側(cè)面可以看出，許多老板并不懂得管理人的藝術(shù)，更不知道人事管理在企業(yè)管理中的重要性。
就象一個懂得使用自己“權(quán)杖”的例子說的：A老板想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好動；乙太好靜；丙強壯好動會打架。B老板是A老板的好朋友，B老板對A老板說，既然你不想要，那么就給我吧。B老板要來這三個人，指派這三個人分別擔(dān)任以下職務(wù)：甲做銷售；乙做財務(wù)；丙做保衛(wèi)。過了一年，A老板問B老板，你要去的那三個人工作得怎么樣，B老板說，干的都很出色。A老板覺得奇怪，B老板說，要用其所長，把合適的人放到合適的崗位上，他們自然就會干得出色。
國外調(diào)查機構(gòu)經(jīng)過大量的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，一個企業(yè)的老板對企業(yè)的影響力占70%，平均壽命比普通人少10年，由此可知，老板肩負的重任和壓力。一個老板的領(lǐng)導(dǎo)力如何，決定著一個企業(yè)的成功和失敗，一榮俱榮，一毀俱毀。 小勝憑智，大勝靠德，一個成功的老板，一定是個有獨特的人格魅力和強大影響力的人。他（她）必定是一個充滿激情、負責(zé)任、勇于承諾、愿意信任、欣賞他人的人；愿意付出，和團隊一起共贏，感召優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造無限的可能，所以老板自身素質(zhì)的提升，自身管理是企業(yè)管理的重中之重。
能力與專長的區(qū)別
狹義地說，能力是指一個人能力的大小，
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《老板，管理好你的“權(quán)杖”》(http://www.szmdbiao.com)。但就廣義而言，能力包含了一個人的知識、能力、經(jīng)驗、事業(yè)心、意志力、品德等多方面的要素。企業(yè)中不同能力的員工應(yīng)承擔(dān)不同的責(zé)任，不同的能力應(yīng)相應(yīng)表達出與他們在責(zé)任、權(quán)利、榮譽等方面的不同。古人云：術(shù)業(yè)有專攻，聞道有先后。如果企業(yè)老板不考慮專長的區(qū)別去考慮能力的區(qū)別，那是永遠無法準確判斷的概念。不同的專業(yè)和專長，不能有準確的能力比較，一個優(yōu)秀的電腦專家不能和一個優(yōu)秀的建筑設(shè)計師比較他們之間優(yōu)秀的等級和差別。因此，企業(yè)老板應(yīng)當(dāng)承認企業(yè)中既有員工能力和專長的高低大小之分，而且老板也有能力與專長之分。這是老板權(quán)衡企業(yè)人才的一個尺度，同時也是使自己“權(quán)杖”更合理使用的原始依據(jù)。
同一系列不同層次的崗位對能力的結(jié)構(gòu)和大小有不同要求，由于層次的不同，其崗位的責(zé)任和權(quán)利也不同，所要求的能力結(jié)構(gòu)和能力大小也有顯著的區(qū)別。例如，處于高、中、基層的管理人員對技術(shù)能力、管理能力、現(xiàn)場操作能力、人際關(guān)系能力等不同能力的要求就有顯著的區(qū)別。
當(dāng)一個人的能力大大地大于崗位的要求時，他被上級壓抑或是老板的”權(quán)杖”沒有光顧他而使他無法施展自己的才華，是人才就會感到壓抑，積極性也會受到挫折。此時，人才必然會自我尋求發(fā)展的機會，企業(yè)的人員流動率就會大，優(yōu)質(zhì)的人才會流向適宜他的工作和企業(yè)，這是一種企業(yè)和個人都受到傷害的情形。
當(dāng)一人的能力大大地小于崗位的要求時，也就是說，他無法勝任組織交給的工作時，他不僅個人的工作做不好，組織的業(yè)績也會迅速下降。如果他本人處在一定的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，他的團隊就缺少戰(zhàn)斗力，他本人的威望迅速下降。此時，人心渙散，企業(yè)的凝聚力和競爭力均受到挑戰(zhàn)。這是任用人失敗的例子，會對企業(yè)產(chǎn)生惡性影響，必須迅速加以糾正，這是企業(yè)受到嚴重傷害的情形。
唯才是用——“權(quán)杖”產(chǎn)生魔力的前提
許多老板之所以沒能管理好企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)的人員流動頻繁，人力資源損失慘重，就是因為不能唯才是用，近而出現(xiàn)“亂授權(quán)、亂派權(quán)、亂分權(quán)、亂貪權(quán)”等等現(xiàn)象。而企業(yè)的老板要想管理好”權(quán)杖”，發(fā)揮“權(quán)杖”爆發(fā)出的魔力，就必須量才適用，唯才是用，任人唯賢而非任人唯親、任心情、任喜好是舉。
創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經(jīng)營哲學(xué)：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè)25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務(wù)董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助遺風(fēng)。在他當(dāng)總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營狀況由原來的“守勢”經(jīng)營迅速變?yōu)榉e極進攻的狀態(tài)。1983年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。