當(dāng)美國變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時(shí)候，我們不能不考慮到中國現(xiàn)狀中的個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)及潛在個(gè)人目標(biāo)、潛在部門目標(biāo)對公司整體變革目標(biāo)的影響，
變革管理咨詢在中國
。在中國，只要有個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)，就不能忽視他們的存在。因?yàn)樯朴诖蛱珮O拳的職場老手你永遠(yuǎn)不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳最關(guān)鍵的是“聽勁”（通過接觸對方，感覺對方力道所在）。因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，只要目標(biāo)成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。作為管理咨詢公司，在對企業(yè)咨詢時(shí)，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預(yù)期性假設(shè)，依據(jù)假設(shè)進(jìn)一步收集支持它的資料，從而設(shè)計(jì)出變革方案，然后是大張旗鼓宣導(dǎo)和強(qiáng)行推動(dòng)（加大專項(xiàng)考核力度）。即通過診斷－方案－實(shí)施的步驟進(jìn)行變革。其結(jié)果必然是當(dāng)咨詢公司離開時(shí)，一切恢復(fù)原狀。
問題出在哪里？
洞察力問題：在中國，咨詢顧問常批評企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問為主體的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。問題是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有幾人能比老板的行業(yè)直覺和決策經(jīng)驗(yàn)更豐富？在充滿幼稚與偏見的討論中，也許沒人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點(diǎn)經(jīng)過精心打造，夾雜著一些偽裝成事實(shí)的錯(cuò)誤假設(shè)。所謂內(nèi)行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是讓給老板來拍板吧。顧問只能從方法論上給出指導(dǎo)�！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問題卻是錯(cuò)誤的，那么這種情況的無效性和所造成的破壞性，可能是無與倫比的。”（彼德德魯克）
方案的問題：咨詢公司在方案設(shè)計(jì)之初，重在收集資料，對企業(yè)家的溝通咨詢由于顧問的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的缺失而被有意無意地減弱，導(dǎo)致難以深入與其探討對企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開始的，要求他們從搜集事實(shí)開始，根本是不可取的。他們會(huì)像每一個(gè)人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結(jié)論的事實(shí)，而每一個(gè)人都能找到他所需要的事實(shí)�！�
另外，設(shè)計(jì)如果沒有站在實(shí)施的角度，方案對實(shí)施中的阻力考慮必然缺失。方案設(shè)計(jì)沒有中層的參與，其在實(shí)施時(shí)，中層心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變將十分困難。主要來自于對不確定性的恐懼和沒有得到足夠尊重的抵觸情緒。
實(shí)施的問題：咨詢顧問常玩的精英造神運(yùn)動(dòng)，可一，可二，不可三，
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《變革管理咨詢在中國》(http://www.szmdbiao.com)。這種運(yùn)動(dòng)只是站在咨詢公司的角度，延長與企業(yè)的蜜月期。當(dāng)他們走下神壇的時(shí)候，所有的實(shí)施問題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過實(shí)行自上而下的機(jī)械式培訓(xùn)方案，想成功地推行變革計(jì)劃是不可能的。而唯我獨(dú)尊，不能尊重企業(yè)中層的意見，以及沒有建立變革文化是實(shí)施不到位的關(guān)鍵。中國變革管理咨詢的出路
在中國進(jìn)行企業(yè)變革，對企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢過程不可或缺，而真實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)在第一階段往往不是宣導(dǎo)，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實(shí)的和虛擬的，緊迫感對于個(gè)人及部門層面的重要性大于對企業(yè)層面的重要性。在實(shí)施中，體現(xiàn)出更多的個(gè)人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。
一直致力于變革管理咨詢的上海求勢管理咨詢公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術(shù)性、操作的實(shí)用性和文化的操作性。
變革的藝術(shù)性
澳大利亞有一個(gè)名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點(diǎn)的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點(diǎn)的1澳元。朋友們認(rèn)為他很傻，不知道小枚硬幣的價(jià)值是另一枚的兩倍。無論何時(shí)當(dāng)他們想愚弄約翰尼時(shí)，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會(huì)拿走一澳元的硬幣，似乎永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)。
一天， 一個(gè)成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價(jià)值實(shí)際是另一枚的兩倍―――即使看起來可能不是這樣。
約翰尼禮貌地聽完，然后說：“是的，我知道。但是如果第一次我拿走了兩元的硬幣，他們還會(huì)給我選擇的機(jī)會(huì)嗎？
正是約翰尼的人性認(rèn)證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復(fù)交易的可能性。這是非常認(rèn)知。約翰尼必須估計(jì)，他的朋友們多久想愚弄他一次；他們愿意付出多少個(gè)一元的硬幣；以及他們什么時(shí)候會(huì)意識到他的意圖。還有風(fēng)險(xiǎn)因素。
深入了解人性、公司政治是一個(gè)變革管理咨詢顧問必備的能力。本人在操作一個(gè)改制企業(yè)人力資源項(xiàng)目時(shí)，明知因素分析法不適合這個(gè)公司。但仍設(shè)定使用因素分析法的虛擬階段目標(biāo)，然后在高層當(dāng)眾公布結(jié)果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對明顯不合理的結(jié)果，承認(rèn)不適合做自我評價(jià)的事實(shí)，不得不改變不合作態(tài)度。
咨詢管理工具只是工具，只有將工具和人性結(jié)合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在這個(gè)過程中，有虛擬目標(biāo)，有真實(shí)目標(biāo)。在變革中，只有一個(gè)公司目標(biāo)和一個(gè)愿景是不夠的。