每個公司都希望能充分發(fā)揮員工的能力，逐步提高產品在當?shù)厥袌龅匿N售額，這時整合營銷渠道就是最直接有效的方式，
分公司營銷渠道運營模式
。為了更具體形象地說明問題，武漢分公司作為一個典型案例。TT公司的營銷網絡遍布全國，進入湖北市場也已近6年。2000年之前，TT公司武漢分公司的前幾任營銷經理為完成銷量指標均以防止竄貨為工作重心，很少做市場基礎工作。由于武漢是九省通衢，經銷商對產品銷售價格變化非常敏感，再加上竄貨的因素，導致經銷商利潤空間很小，缺乏銷售的積極性，產品銷售在批發(fā)通路方面一直沒有明顯突破。因此，分公司要想取得持續(xù)的發(fā)展，就必須將其銷售業(yè)務的重心轉向以市場基礎工作和銷售渠道系統(tǒng)建立。對此，在2001年，通過對市場情況和以前營銷工作存在問題的認真分析，分公司決心對渠道進行新的整合。但是，由于湖北三大重點城市的經銷商的素質、業(yè)態(tài)模式和分公司投入的比重存在著差異，因此渠道模式的革新也絕非易事。針對這種情況，分公司不拘一格地運用了"不同城市采取不同的營銷渠道"這一渠道多元整合創(chuàng)新模式，在武漢進行終端直營、在襄樊進行合作分銷、在宜昌進行區(qū)域代理，最后終于取得了分公司全年銷售額增長47%的豐碩戰(zhàn)果。
雖然武漢市存在少量批發(fā)商，但其業(yè)態(tài)模式仍以零售為主。因此， TT公司在武漢采取直接向零售商供貨并提供相應支持的方式，建立終端直營的零售分銷體系。
（一）終端直營渠道策略規(guī)劃。
1、渠道政策�；谖錆h零售業(yè)態(tài)發(fā)達的基本特點，分公司采取零售終端直營策略。在終端直營中，大型賣場和連鎖超市是分公司主要分銷力量，如果把上�？偣颈茸骺偞砩蹋錆h分公司就相當于一級批發(fā)商，從而削弱了當?shù)嘏l(fā)商的作用。TT公司的銷售政策重點傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還維持穩(wěn)定價格以保證和提高他們相應的毛利（武漢的批發(fā)商毛利較低，一般在3%左右），扶持當?shù)亟涗N商真正成為分公司在武漢的高效分銷渠道，使分公司從一級經銷商轉型為市場管理者，同時鼓勵當?shù)亟涗N商進入零售終端，以期提高其渠道獲得的毛利，從而通過客戶渠道革新達到產品覆蓋率提升和市場的長期有效發(fā)展的目的。
2、終端直營渠道成員分工。（1）分公司：武漢分公司實質上作為一級批發(fā)商，而零售商基本依從于分公司。因此分公司必須做到：庫存相當數(shù)量的貨，并把訂單快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時負責這些人員的招聘、培訓和管理；執(zhí)行總公司市場部的制定的市場推廣計劃；承擔相應的產品售后服務；對有帳期的大零售店，公司業(yè)務員需處理相應財務手續(xù)，控制市場價格，違反者加以制止，
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《分公司營銷渠道運營模式》(http://www.szmdbiao.com)。（2）零售商：由于分公司承擔了大部分工作，零售商的工作相對較少，只需要提供陳列位置、進行產品銷售和按時結款。（二）終端直營模式優(yōu)劣分析。
該渠道模式優(yōu)點在于：第一，可以快速有效地掌控零售終端，避免渠道波動，平衡渠道比重，穩(wěn)定擴大銷量；第二，由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，可以更好控制竄貨現(xiàn)象，從而提高分公司渠道利潤水平；第三，可創(chuàng)造賣場有利位置，并由此在一定程度上限制競爭對手的銷售活動；第四，統(tǒng)一的店面布置、規(guī)范的人員管理以及快速的意見反饋，這些都使得推廣與服務深入終端，有利于品牌形象建設；第五，銷售人員直接參與零售店的經營活動，經常與零售商和消費者接觸，對市場反應速度加快，提高了市場應變能力，而且由于和零售商建立了長期穩(wěn)定的關系，營銷成本大大降低。武漢分公司在武漢市采取終端直營渠道策略后，該食品品牌在同類產品市場中占據了統(tǒng)治地位。
但是我們也不能忽略此種模式存在的弊端：首先，該種模式可能導致大耗費和高風險。原因在于渠道建設初期需要消耗大量資源，并且零售業(yè)的競爭激烈，使得公司面臨投入的大量資金難以收回的風險；再者，終端直營收效較慢。建立零售網絡需要很長時間，難以實現(xiàn)在短期內迅速打開市場的目的；第三，這種模式管理難度很大。一方面要安全、及時地向眾多的零售商配送多規(guī)格的產品，物流工作較為復雜，由此對分公司物流系統(tǒng)要求大大提高；另一方面，財務管理也將復雜化，因為需要經常調整差價和調換的貨物，手續(xù)繁多。
二、襄樊：合作分銷
武漢分公司在襄樊市設立辦事處。襄樊與武漢不同，當?shù)嘏c分公司合作的經銷商整體實力強，有完善的銷售體系、高效的物流運營體系，具有強大的深度分銷能力。與武漢相比較，襄樊辦事處人力有限、無法全面控制所有終端渠道，但是辦事處的建立可以控制下線客戶，因此與實力強大的經銷商合作無疑是上佳之策。
（一）合作分銷渠道策略規(guī)劃 。
1、渠道政策。經銷商向分公司支付預付款，派自身的業(yè)務人員開發(fā)市場，進行深度分銷，將其貨物鋪貨到售點，由此，經銷商獲得較高毛利（除去正常的廠家返利，還有市場供應價差的利潤），由于售點的食品大部分由其供應，故其可以有效控制產品的市場價格；分公司襄樊辦事處主要負責維護終端中銷售情況較好的點，以陳列、促銷和獲取訂單為主要工作，而將一般終端交由合作經銷商維護。
2、渠道成員分工。（1）經銷商：負責深度分銷，由分公司辦事處向其供貨，再由其向零售終端鋪貨，零售點進貨價格由雙方共同商定，同時分公司負責協(xié)調批發(fā)價格。（2）分公司襄樊辦事處：主要負責促銷、店內形象管理。辦事處雖不向零售商供貨，但是對于經銷商的零售網絡較為熟悉，日常工作有專人負責與零售店聯(lián)系，一方面了解實際產品零售情況，另外可以向零售商提供關于促銷活動、導購、店內形象管理和產品庫存等資料和信息。（3）二者的合作內容：二者共同承擔售后服務，主要是產品的退換貨的問題，由于產品的保質期和周轉往往影響零售商和經銷商的積極性，所以這樣可以保證產品的及時更換和退貨的有效處理。
由此看來，在合作分銷渠道模式中，襄樊辦事處保留了價格、促銷、服務和市場管理等工作，因為分公司需要維護、統(tǒng)一品牌形象，但是分銷、物流管理就交給實力強的經銷商完成，從而實現(xiàn)了"雙贏"。