包必達(dá)制造了無處不在的雀巢，卻希望人們產(chǎn)生“并不存在”的錯覺

    對食品公司來說，沒有哪一種危機對公司聲譽的侵害勝過消費者對食物質(zhì)量的懷疑，

雀巢隱身術(shù)

    2005年5月，浙江省工商局公布的兒童食品質(zhì)量抽檢報告稱雀巢金牌成長3+奶粉的碘含量超過國家標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)兩個月，云南、上海、北京分別爆出碘超標(biāo)事件。由于退貨不及時，雀巢成為反全球化情緒的發(fā)泄對象。11月，其在意大利召回污染奶制品的事件再次殃及它的中國形象。

    雀巢的中國業(yè)務(wù)自1999年以來開始贏利，此后五年的平均增長率為20％，高于同期食品工業(yè)10％的增長。2004年，大中國區(qū)的銷售額增長了13％，達(dá)到107億人民幣，去年的公關(guān)危機直接反映在這一數(shù)據(jù)上：13％縮水至7.5％。

    但是，雀巢當(dāng)今掌門CEO包必達(dá)（Peter Brabeck Letmathe）對此并不沮喪。2005年8月31日，來到北京的包必達(dá)公開表示，通過發(fā)布新產(chǎn)品，他有理由期待雀巢在中國市場的反彈。

    包必達(dá)為什么不怕？

    答案來自雀巢高調(diào)的財報：2004年銷售額為870億瑞士法郎，凈利潤67億瑞士法郎，比2003年同比增長7.5%；2005年上半年全球銷售額435億瑞士法郎，比2004年同期上漲2.4％，凈利潤增長32.4％，有機增長率達(dá)5.2％。

    答案還來自雀巢在全球投資者心目的新形象。

    2005年，雀巢在蘇黎世股票交易市場上的股價上漲了18%，將其市值提升至1090億美元，而對手聯(lián)合利華(Unilever)同期只上浮了14％。2004年，雀巢股價下跌3.7%，而此前的五年，該股價沒有實際增長。

    形象的改變很大程度上要得益于雀巢的股票回購計劃，但在更深層的意義上，近年來，62歲的包必達(dá)著力打造了一個全新的雀巢。這家成立于1867年、靠即時嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司正在努力把自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�健康、營養(yǎng)、高科技和個性化飲食的倡導(dǎo)者。

    “從公司建立的那天起，科技就扮演著重要角色�！卑�必達(dá)對《環(huán)球企業(yè)家》強調(diào)說，為了在2006年到2015年保持5.5%-8%的有機增長率，雀巢的研發(fā)投入將從總投入的1.65%增長為2%-3%。

    從很多方面看，包必達(dá)治下的雀巢都是一個叛逆者。

    【包必達(dá)違約】

    1997年，包必達(dá)的前任海爾姆特•穆歇（Helmut Maucher）臨近退休時，有一天突然問包必達(dá)：“你最想做什么？” 時任雀巢副總裁的包必達(dá)回答說：“坐你的位子�！睅讉�月后，穆歇宣布包必達(dá)為自己的接班人。

    穆歇是位商業(yè)奇才。1981年他出任CEO時，雀巢正身患多元化錯亂癥，甚至進(jìn)入了賓館和飯店的經(jīng)營。穆歇履新的第一把火，就是關(guān)閉賠錢的買賣，并把礦泉水、冰淇淋和寵物食品確定為公司的主營業(yè)務(wù)。

    隨后，雀巢上演了一場并購狂歡。1988年并購了英國的Rowntree，后者為雀巢帶來了最為著名的產(chǎn)品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。1992年，雀巢拿下了法國的礦泉水制造商畢雷（Perrier），這筆交易到現(xiàn)在尚未了結(jié)。另外，西班牙、澳大利亞和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢納入旗下，

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    就這樣，雀巢成為了世界最大的食品和飲料公司。包必達(dá)繼任后，繼續(xù)了這項以大為美的事業(yè)。2001年，包必達(dá)以103億美元買下了美國著名的寵物食品公司普瑞納，雀巢一躍成為全球第二大的寵物食品制造商。

    不過，隨之而來的還有停滯不前的股價以及不大令人滿意的回報率。有分析師預(yù)測，雀巢未來的收購可能帶來更低的收益率。形勢逼人，時任首席財務(wù)官的沃爾夫?qū)?#8226;雷岑博格（Wolfgang Reichenberger）甚至警告說要么采取新的模式，要么拆分公司。

    包必達(dá)并不打算為這個強勢邏輯所屈服，他堅信規(guī)模和運營效率互不排斥，換言之，他要證實大象善舞。

    當(dāng)初，包必達(dá)接過CEO權(quán)杖時，為了確保雀巢的核心價值不動搖，兩代掌門人列出了一張在內(nèi)部公示的清單，上面寫著不可更改的原則，其中最重要的兩點是：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不會在雀巢扮演重要角色，后者更關(guān)注的還是員工、產(chǎn)品及多年苦心經(jīng)營的品牌；其二是分權(quán)式管理，以更好地適應(yīng)各地偏好，和不同地域的客戶建立情感聯(lián)系。

    堅信規(guī)模和運營效率互不排斥的包必達(dá)會怎樣繼續(xù)他和前任的約定？

    首先，變“分權(quán)”為“集權(quán)”，成了包必達(dá)新政的第一要務(wù)。

    雀巢開始以地區(qū)為單位整合分布在各地的工廠，相似的產(chǎn)品統(tǒng)一交由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理。例如，雀巢在新西蘭建有四個工廠，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品基本都是本地消費，極少有進(jìn)出口，運營狀況類似于一個本土公司，已經(jīng)觸碰到了擴張的天花板。于是，雀巢把新西蘭、澳大利亞和太平洋諸島的財務(wù)、行政、銷售乃至薪水制定的權(quán)力整合在了一起。

    為了協(xié)調(diào)“分”和“集”的平衡，資金調(diào)撥、研究開發(fā)、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展、廣告等則由各地方公司做主。尤其是對于消費者口味習(xí)慣這樣的問題，采取的仍是“分權(quán)化”的管理辦法。

    與此同時，包必達(dá)扮演起冷酷的成本殺手角色，他關(guān)閉或出售了業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳的150個工廠，為此2001年雀巢節(jié)省了40億瑞士法郎。此外，為了在2006年以前節(jié)省60億瑞士法郎，雀巢還制定了三大項目——在降低制造費用的“Target2004＋”計劃，欲減少10億瑞士法郎行政支出的“FitNes”，以及野心勃勃的全球業(yè)務(wù)卓越計劃（Global Business Excellence）。

    至此，包必達(dá)算是徹底地擯棄了與前任簽訂的繼承條款，全球業(yè)務(wù)卓越計劃即是雀巢投資2億美元與SAP合作，后者將幫助雀巢建立全球統(tǒng)一的IT平臺，規(guī)范包裝的代碼，并提供更為精確的原材料和庫存數(shù)據(jù)。

    SAP的副總裁托馬斯•包爾（Thomas Baur）對此頗為感慨：“這是讓世界上最大的大象翩翩起舞”。

    不過，新模式的實施過程并不順利，以前各區(qū)域的管理者好似分封諸侯，如今要中央集權(quán)，各地的經(jīng)理要么輪崗，要么請辭。包必達(dá)的改革招來了不少懷疑。持異見者稱這套資源計劃系統(tǒng)最早也要等到2010年才能實現(xiàn)。還有抱怨說，類似于雀巢這種巨大而龐雜的公司，沒有人能把管理結(jié)構(gòu)搞得如此扁平。

    但事實上，包必達(dá)為雀巢引入IT平臺，對其內(nèi)部混亂的數(shù)據(jù)管理會有極大改進(jìn)。以前各自為政的分權(quán)管理，造成的后果是同一袋糖可能在雀巢內(nèi)部有50種不同的代碼；而相對獨立的采購模式致使雀巢不同的部門要為來自于同一個供應(yīng)商的同一種香草支付超過20種的不同的價格。原因很簡單，就是內(nèi)部代碼不一致，相互間完全不能參照。若不出意外，IT平臺的建設(shè)將在明年之前完成，屆時，雀巢的舞步會更加輕盈。

    這樣一來，IT平臺的應(yīng)用使雀巢更輕松地以收購方式擴大規(guī)模，2005年12月19日，雀巢宣布用2.4億歐元收購了希臘冰淇淋生產(chǎn)商Delta Ice Cream，以期擴大它在希臘和巴爾干半島的冰淇淋市場。

    而且，包必達(dá)既然膽敢打破前任的游戲規(guī)則，當(dāng)然有他的理由。IT平臺建設(shè)的同時，他已經(jīng)為雀巢的未來挖掘到了更為銳利的制勝武器。