SONY不僅僅是一個優(yōu)秀的國際品牌，更是一個具備優(yōu)秀的管理能力的跨國公司，

索尼的“換血術(shù)”

。如果在國內(nèi)某個企業(yè)突然間大批員工卷袖離去，那么往往被認為出了大問題了，或者快不行了；而且要害的不僅在于此，而在于對整個企業(yè)品牌形象、產(chǎn)品銷量、消費者忠誠度、經(jīng)銷商信心都帶來前所未有的沖擊。

    令眾多國內(nèi)業(yè)內(nèi)人士想不明白的是，廣州SONY分公司從2004年下半年至今，已經(jīng)暗中換血三、四遍，人員流動率高達70%左右，幾乎將全身的血換了個遍。如果是國內(nèi)的民營企業(yè)或者國企，這種大規(guī)模的換血無疑將他們帶入黑云壓城城欲摧的境地。但反觀廣州SONY的市場表現(xiàn)，卻看似毫發(fā)未損、長青依舊。一是消費者不知道，我喜歡我選擇，市場照樣門庭若市；二是企業(yè)員工沒有將之小題大做，向外界大公于世；三是渠道商不說或者根本不知道變動如此之大，只以為是換了個接頭經(jīng)理而已；四是部分研究者依然霧里看花，在未最終理清頭緒的時候不輕易表達觀點。

    因而，廣州SONY在天籟般寂靜中，完成了它一次又一次的換血以及同步完成養(yǎng)兵與用兵雙管齊下的妙筆之作。讓人困惑最大的莫過于為什么SONY沒有養(yǎng)千日之兵，也沒有純粹的用一時之兵，卻能快速進入了良性運作的快車道。帶著這個困惑，筆者接觸了部分廣州SONY的銷售精英（由于是個人的片面之言，或許與實際存在不少偏差，若能從其中領(lǐng)悟些管理的精髓，則不枉此文動筆的初衷，同時期望各位在閱讀中能提出指正與挑遴個中缺失）。

    國內(nèi)的家電巨頭海爾曾提出管理中的“墻體理論”，即抽走某塊磚頭，再將另外一塊新的磚頭填補進去，并不對整個企業(yè)墻體構(gòu)成影響。其言下之意在于折射海爾企業(yè)的組織粘性非常之強，部分的人員流動對整個企業(yè)的良性管理運作不構(gòu)成影響。

    然而海爾并沒有深入地剖析抽走磚頭的各種情況和如何填進磚頭。比如說，抽走墻體最上的磚頭的影響與墻基的磚頭的區(qū)別；再如，同時抽走10塊墻基的磚頭會造成多大的影響；還有這些填補進去的磚頭如何遴選；遇到填進去的磚頭小于或者大于留出的空間怎么辦；以及已經(jīng)填進去的磚頭如何與整個墻體和諧共處等等的一系列問題。由于未能弄清這些因素作用的來龍去脈，導(dǎo)致了國內(nèi)企業(yè)只能臨淵羨魚，而不能退而結(jié)類似的網(wǎng)，因而很多企業(yè)的負責(zé)人都紛紛表態(tài)：海爾的模式是不能復(fù)制的或者難度非常之高

    反觀SONY，則遠不止“墻體論”所能概述，似乎大廈鋼筋結(jié)構(gòu)論更吻合之。在相近的短時間內(nèi)，超過30%以上的人同時離職的情況“墻體論”是很難自圓其說的，因為抽出的磚頭數(shù)量過多，稍有不甚的話，甚至連“墻體論”自身的理論的根基都要受到強烈的質(zhì)疑。就廣州SONY而言，它的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)超然于“墻體論”，儼然是一副大廈鋼筋結(jié)構(gòu)的金剛之軀。比如某一層，或者連續(xù)幾層的磚頭都同時消失了，但對于具有牢固結(jié)構(gòu)的大廈來說，這種影響是微不足道的，只不過影響了外觀而已。

    行文于此，或許很多國內(nèi)的企業(yè)管理者不以為然，自豪地宣稱我的企業(yè)同樣具有鋼筋般堅不可摧的組織結(jié)構(gòu)，

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《索尼的“換血術(shù)”》(http://www.szmdbiao.com)。確實也是，隨著國外先進的管理理論在中國大地的實踐不斷深化，相當(dāng)多的國內(nèi)企業(yè)摸索出一套行之有效的管理真經(jīng)，并且在實際應(yīng)用中屢試不爽。但在管理過程中沒有出現(xiàn)過多的問題，可一遇到員工離職尤其是形成一定規(guī)模的離職時，它們自認為的堅不可摧組織結(jié)構(gòu)就不聽話了。要么拖泥帶水，要么藕斷絲連，有時候才走了幾塊磚頭，大廈的結(jié)構(gòu)居然要扭動兩下，不知企業(yè)的管理者對此類情況會不會感覺到驚心動魄？

    為什么此大廈不同于彼大廈，此結(jié)構(gòu)不同于彼結(jié)構(gòu)。廣州SONY在換血過程中，究竟發(fā)生了什么，血是怎么換出去的，新鮮血液是怎么進來的，又如何向外界掩飾內(nèi)部澎湃的暗流，廣州SONY的管理模式能復(fù)制嗎……一系列的問題都成為我們關(guān)注的對象。

    優(yōu)勢傳播•強塑形象

    俗話說：無風(fēng)不起浪。但當(dāng)浪起來的時候怎么辦？廣州SONY的做法就是轉(zhuǎn)移視線，在上空制造彩虹，把人們關(guān)注的焦點都集中在彩虹上。大批員工的離職確實會造成一定的影響，但廣州SONY并沒有把解決問題的重心放在如何直接化解有可能對市場造成的影響，相反卻仿佛置若罔聞，當(dāng)作沒有事情發(fā)生一樣，而是在廣州天河城門口左側(cè)一口氣連續(xù)幾個月租下了三塊全市單位面積最貴的廣告牌，用優(yōu)勢的傳播向消費者傳遞信心和強化品牌影響力。從消費者角度來看，絲毫未能察覺出SONY公司內(nèi)部的任何波動；由于消費者的持續(xù)購買，在渠道中傳聞的消息也被強勢的購買所淡化，最后也就連善于捕風(fēng)捉影的媒體也熟視無睹。

    徹底交接•平穩(wěn)過渡

    員工的離職往往都非常規(guī)范，從提出辭職報告，到日方審批，再到最后離職全部按程序走。提出辭職的員工沒有任何心理負擔(dān)，公司也有足夠的時間準備新的人選。不象國內(nèi)很多企業(yè)的員工擔(dān)心老板不批，采取一些非合理的手段來應(yīng)對辭職，有些遞交辭職報告后第二天就走人，有的甚至突然閃電辭職連個招呼都不打，或者突然工作態(tài)度非常消極，等待公司來炒他。2001年國內(nèi)某家電巨頭廣州分公司有個產(chǎn)品經(jīng)理就是采用消極的怠工來應(yīng)對辭職，筆者當(dāng)時就在該公司。

    筆者一朋友曾任廣州SONY某部銷售經(jīng)理，其在找到新的去向同時遞交辭職書之后依然非常用心去工作，因為每一天的工作流程讓他沒有時間去怠慢，晚上九點還在核對佛山地區(qū)某賣場的銷售數(shù)據(jù)。在日方同意辭職后，反而比任何時候都忙，工作的交接精細到超乎常人的想象，友人感嘆地說：在廣州SONY雖然平時工作挺辛苦，壓力挺大，但最辛苦的莫過于交接的日子，因為你要確保你交接的每一份報表、每一個數(shù)據(jù)準確無誤，那簡直是腦力與體力同時開工的重活兒。相反，國內(nèi)很多企業(yè)交接工作的日子是最心不在焉的，要么身在曹營心在漢，要么幾乎到了翻臉的地步。容易造成工作交接中的錯層和斷層現(xiàn)象。此行此舉，給整個公司的良性運作構(gòu)成很大的隱性內(nèi)傷。從另外一個角度審視，玩過賽車游戲的人都知道，經(jīng)常剎車的話，一般很難追上電腦里的其它車手，因為每次剎車后都無一例外要重新加速，在激烈的速度競技中往往成為最落后的車手。工作交接中的錯層和斷層就好比市場競技中的急剎車行為。