為應(yīng)對(duì)內(nèi)外交迫，紅牛祭出“三大”戰(zhàn)略
不久前，新上任的紅牛公司執(zhí)行總裁方偉忠對(duì)外宣布，紅牛將實(shí)行大媒體、大渠道、大終端的發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)每年15%的銷售增長(zhǎng)，
“紅牛”渴了累了怎么辦？
。業(yè)界分析人士認(rèn)為，紅牛在功能飲料市場(chǎng)的份額已達(dá)到70%，可謂一家獨(dú)大，眾多小品牌無(wú)以匹敵。而此間這一新戰(zhàn)略的出臺(tái)，其實(shí)另有隱情，至少有兩點(diǎn)不可回避：一是在新興市場(chǎng)上的前期教育成本太大，二是其它進(jìn)入品牌新招迭出。高份額付出高代價(jià)
70%的市場(chǎng)份額背后，是近10億人民幣的投入。然而高額投入并沒(méi)將功能飲料這個(gè)新市場(chǎng)煽火，紅牛還是一個(gè)區(qū)域性的品牌，且品牌的影響南北分布不均。這不能不算紅牛的一大戰(zhàn)略失策。
市場(chǎng)占有率并不是越高越好，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定程度以后，再要求進(jìn)一步提高就要付出相當(dāng)大的代價(jià)，結(jié)果可能得不償失。美國(guó)的一項(xiàng)研究表明，企業(yè)的最佳市場(chǎng)占有率是50%，而超過(guò)這一程度，有時(shí)并不一定能帶來(lái)收益的增加，只有在兩種情況下，市場(chǎng)占有率才同收益率成正比，一是單位成本隨著市場(chǎng)占有率的提高而下降，二是在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，銷售價(jià)格的提高大大超過(guò)為提高質(zhì)量所投入的成本。
“紅牛”顯然是在這方面遇到了挑戰(zhàn)。據(jù)知情人士透露，盡管目前紅牛在國(guó)內(nèi)已占據(jù)了功能飲料70%的市場(chǎng)份額，但其為此付出的代價(jià)可謂不菲，
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《“紅牛”渴了累了怎么辦？》(http://www.szmdbiao.com)。據(jù)悉，進(jìn)入的第一年，紅牛就付出了2億多人民幣的市場(chǎng)費(fèi)用，而此后每年的廣告投入則為1億多元人民幣，至今紅�？偣苍谥袊�(guó)市場(chǎng)砸入了近10億元人民幣，基本上都是在為培育市場(chǎng)所付出的教育費(fèi)用。然而如此巨大的投入?yún)s并沒(méi)有讓功能飲料這個(gè)新市場(chǎng)全面成熟起來(lái)，連紅牛自身都還是一個(gè)區(qū)域性的品牌。這一點(diǎn)，紅牛品牌總監(jiān)朱小明表示，從市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r看，紅牛品牌的影響南北分布不均，雖然紅牛中國(guó)的總部設(shè)在北京，但南部市場(chǎng)卻發(fā)展良好，而在北方市場(chǎng)，則比較薄弱，存在著和高知名度不相符的銷售量。有數(shù)據(jù)表明，2002年紅牛在中國(guó)實(shí)現(xiàn)的約8億元的銷售收入中，其實(shí)有近一半是來(lái)自廣東，其不均衡可見(jiàn)一斑。
1994年，美國(guó)營(yíng)銷大師A-達(dá)凡尼提出了著名的“超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)”。他認(rèn)為，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)該是尋找或創(chuàng)造短暫機(jī)會(huì)的過(guò)程，而不是在產(chǎn)品市場(chǎng)中長(zhǎng)期、審慎地規(guī)劃某個(gè)特定行動(dòng)。為此，他提出了企業(yè)在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的三大策略，其中第一大策略就是學(xué)習(xí)破壞，即企業(yè)動(dòng)態(tài)的目標(biāo)在于破壞產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，而居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)如果想維持現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，就必須主動(dòng)打破現(xiàn)狀，以觸發(fā)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的靈感�？梢哉f(shuō)，此前的紅牛則正處在了這個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)上。
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