近幾年，事業(yè)部制在中國企業(yè)的運(yùn)用和實(shí)踐案例日益增多：
案例一：美的電器，
對事業(yè)部制的一些思考
。美的按照產(chǎn)品類別建立了事業(yè)部，明確界定總部和事業(yè)部的職權(quán)，充分放權(quán)給事業(yè)部，使得業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活力得到了完全釋放，成效顯著，去年銷售額突破了千億。案例二：民生銀行。07年開始推行事業(yè)部制改革，按照客戶所在行業(yè)類別建立事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的專業(yè)和垂直化管理，各個分行作為事業(yè)部的服務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)存在，總部建立系統(tǒng)的風(fēng)險管控體系，加強(qiáng)對各事業(yè)部的風(fēng)險管控力度，適應(yīng)了中國利率市場化和銀行脫媒的行業(yè)發(fā)展趨勢。
總結(jié)越來越多的中國企業(yè)采用事業(yè)部制的背景和原因，我認(rèn)為主要有三點(diǎn)：
首先，中國企業(yè)形態(tài)的變革。主要涉及業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域兩個維度。中國企業(yè)在壯大的過程中，不斷深入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者相關(guān)多元化發(fā)展，或者在原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)入新的細(xì)分市場，業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，形成了多種業(yè)務(wù)并存的集團(tuán)結(jié)構(gòu)；同時，業(yè)務(wù)涉及區(qū)域也在不斷擴(kuò)展，地區(qū)性、全國性乃至全球性的跨國公司涌現(xiàn)。業(yè)務(wù)的多元性和區(qū)域的擴(kuò)散性，給公司管理帶來了極大挑戰(zhàn)，總部完全的操作管理顯然無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，按照業(yè)務(wù)或者地區(qū)劃分的事業(yè)部制提供了一種變革的選擇；
其次，市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展。中國經(jīng)過30多年的改革開放發(fā)展，市場作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的主要載體，成為企業(yè)立足的根本。而市場的實(shí)質(zhì)，就是一切以滿足消費(fèi)者的需要為基礎(chǔ)。企業(yè)要獲得利潤，必須建立以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營理念，同時，要建立相應(yīng)的組織、流程和制度保證理念的實(shí)現(xiàn)。過去，企業(yè)以生產(chǎn)為中心，建立了以職能劃分為依據(jù)的組織，總部高度集權(quán)，審批效率低下，對市場的反應(yīng)速度緩慢，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。速度和效率就是一切，要求企業(yè)建立以市場為中心的專業(yè)化運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，權(quán)力適度下移，提高市場反應(yīng)速度。而事業(yè)部制正具有這樣的組織優(yōu)勢。
最后，事業(yè)部制本身的特點(diǎn)。事業(yè)部作為公司內(nèi)相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，一般按照產(chǎn)品、品牌、客戶、地區(qū)以及價值鏈等維度進(jìn)行劃分，根據(jù)總部與事業(yè)部的價值定位，確立相應(yīng)職責(zé)和權(quán)力。與法人公司相比，事業(yè)部既具有相對的經(jīng)營獨(dú)立性，同時，又有經(jīng)營管理的彈性，總部可以根據(jù)發(fā)展需要，賦予事業(yè)部相應(yīng)的職權(quán)。通過建立完善的授權(quán)體系，事業(yè)部可以在一定職權(quán)范圍內(nèi)形成專業(yè)化的運(yùn)營組織，根據(jù)市場需要進(jìn)行獨(dú)立、快速決策，減少協(xié)調(diào)和溝通時間和成本，建立競爭優(yōu)勢，
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《對事業(yè)部制的一些思考》(http://www.szmdbiao.com)。另外，總部在把基本運(yùn)營權(quán)力下放給事業(yè)部的同時，可以專注于公司戰(zhàn)略制定、投融資管理、商業(yè)模式研究等高端職能，提升集團(tuán)整體運(yùn)營能力和水平。事業(yè)部適應(yīng)了中國市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要，具有獨(dú)特的優(yōu)勢和特點(diǎn)。但是，并不是說，所有的企業(yè)都適合推行事業(yè)部制。推行事業(yè)部制并實(shí)現(xiàn)成功，需要前提和條件。我認(rèn)為需要具備下面三個前提和條件：
首先，資源匹配的獨(dú)立性。資源匹配獨(dú)立性是指公司所涉及的業(yè)務(wù)在資源配置和利用上，具有不同的特性，不能共享，或者共享帶來的效益沒有相對獨(dú)立帶來的多。事業(yè)部的主要優(yōu)勢就在于可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的運(yùn)營，但是，由于組織結(jié)構(gòu)和人員的相應(yīng)增加，帶來了管理成本的增加。因此，要發(fā)揮事業(yè)部的組織效益，必須建立資源匹配的獨(dú)立性上，無論是根據(jù)產(chǎn)品還是品牌，通過配置不同的資源，可以建立專業(yè)化優(yōu)勢，增加效益，抵消管理成本。如果業(yè)務(wù)具有相似的特性，所需資源和能力相同，就沒有建立事業(yè)部的必要。
其次，總部具備管控能力。總部是公司運(yùn)作的大腦。建立事業(yè)部的基礎(chǔ)，需要總部具備對公司整體和下屬事業(yè)部的管控能力�？偛吭趹�(zhàn)略、投資、財務(wù)、人事等關(guān)鍵職能方面，對下屬事業(yè)部具有絕對的影響力。同時，在公司整體資源的配置和利用上，總部具有統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)能力，能夠平衡不同事業(yè)部的利益關(guān)系，發(fā)揮業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，為下屬單位提供業(yè)務(wù)方面的指導(dǎo)和資源的服務(wù)。另外，總部還需要建立完善的管控系統(tǒng)、流程和制度，保障和引領(lǐng)各事業(yè)部按照公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。
最后，事業(yè)部具有獨(dú)立的經(jīng)營能力。事業(yè)部是相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，必須具有一定的職權(quán)和能力。如果總部不愿意下放權(quán)力，總想把權(quán)力拽在手里，或者事業(yè)部不敢行使相應(yīng)的權(quán)力，繼續(xù)依賴總部，那事業(yè)部制一定不會成功。因此，在建立事業(yè)部之前，就需要有意識地鍛煉下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立經(jīng)營能力，賦予一定的職權(quán)。在確定事業(yè)部之后，就要嚴(yán)格按照職權(quán)劃分的規(guī)則，總部不該管的地方堅決不管，事業(yè)部該管的事情獨(dú)立去管。
事業(yè)部制的推行，在上述前提和條件具備以后，需要按照企業(yè)的實(shí)際情況，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。在推行的過程中，一定會出現(xiàn)問題，我認(rèn)為要解決這些問題，需要處理好以下三方面的關(guān)系：
首先，總部和事業(yè)部的關(guān)系。這是最關(guān)鍵的一環(huán)。需要明確總部和事業(yè)部各自的價值定位，通過定位，對各自職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行清晰界定，劃分責(zé)權(quán)利，并通過一定的形式固定下來�？偛考纫诺孟�，也要管的住。
其次，服務(wù)部門與事業(yè)部的關(guān)系。如何建立科學(xué)的內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，協(xié)調(diào)服務(wù)部門與事業(yè)部之間的利益關(guān)系，是確保事業(yè)部制成功的關(guān)鍵之一。對職能部門和區(qū)域總部協(xié)調(diào)和服務(wù)工作進(jìn)行合理定價，建立補(bǔ)償機(jī)制，才能提高服務(wù)部門的積極性。
最后，事業(yè)部之間的關(guān)系。不同事業(yè)部之間由于業(yè)務(wù)的交叉和資源的共享等情況，有可能會出現(xiàn)利益沖突，造成內(nèi)部惡性競爭�？偛啃枰鶕�(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，劃分業(yè)務(wù)范圍，建立相應(yīng)制度和流程，平衡好各事業(yè)部之間的關(guān)系。