2009.06.03　來(lái)源：《中外管理》2009年6月刊 作者：金巖石

　　最近看了熱播的電視連續(xù)劇《潛伏》，腦海里常常出現(xiàn)一個(gè)公式：組織=風(fēng)險(xiǎn)，

企業(yè)的過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)與組織

。組織成員一旦失去了對(duì)組織的基本忠誠(chéng)，組織內(nèi)部“潛伏”的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)產(chǎn)生極大的殺傷力。

　　過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)（Excessive Risk）是現(xiàn)代企業(yè)的制度性特征之一。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的主要風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部人多半強(qiáng)調(diào)外部風(fēng)險(xiǎn)，如：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策多變；外部人多半強(qiáng)調(diào)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，如：決策失誤和風(fēng)險(xiǎn)控制。但是，企業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)是制度本身產(chǎn)生的，不應(yīng)混同為市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)和企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)。而現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)才是產(chǎn)生過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)的溫床。

　　“特殊”的企業(yè)家

　　現(xiàn)代企業(yè)有兩個(gè)明顯的外部特征：其一是激勵(lì)機(jī)制，其二是組織架構(gòu)。日趨復(fù)雜的激勵(lì)機(jī)制是傳統(tǒng)家族企業(yè)沒(méi)有的，其中包含著過(guò)度激勵(lì)可能導(dǎo)致過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題；日趨復(fù)雜的組織架構(gòu)也是傳統(tǒng)家族企業(yè)沒(méi)有的，其中包含著組織變革弱化公司治理和信息透明度的問(wèn)題。

　　成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是有鮮明個(gè)性的人，有人說(shuō)是賭性，其實(shí)企業(yè)家不尋常的性格特征是冒險(xiǎn)偏好，所以才會(huì)作為稀缺資源而取得作為特殊生產(chǎn)要素的定價(jià)。企業(yè)家就好比煉鋼用的添加劑或稀有金屬，加了添加劑或稀有金屬的鋼材會(huì)是高價(jià)的特種鋼。企業(yè)家的冒險(xiǎn)偏好是過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)的主觀因素，但形成過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)的客觀原因是什么呢？

　　企業(yè)傳承基因的差異改變了企業(yè)生態(tài)。鐵打的營(yíng)盤，流水的股東，投資人股東的流動(dòng)性強(qiáng)化了企業(yè)家的權(quán)力欲。所以說(shuō)，企業(yè)的過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)還來(lái)自于股東約束力的弱化和管理的職業(yè)化。職業(yè)化的經(jīng)理人把企業(yè)視為職業(yè)成長(zhǎng)的階梯，創(chuàng)業(yè)者追求夢(mèng)想，管理者追求事業(yè)，于是企業(yè)資源的控制權(quán)會(huì)取代利潤(rùn)最大化的目標(biāo)——把企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，常常是指對(duì)企業(yè)資源和市場(chǎng)份額的控制，而非企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)，

管理資料

《企業(yè)的過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)與組織》(http://www.szmdbiao.com)。

　　“扁擔(dān)”和“筐”

　　管理的職業(yè)化創(chuàng)造了三足鼎立的標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)模式，主營(yíng)利潤(rùn)－資產(chǎn)溢價(jià)－企業(yè)融資，就像“一條扁擔(dān)兩個(gè)筐”，還可以演化為三個(gè)變種：以利潤(rùn)為扁擔(dān)，挑著投資和融資，這是主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)型；以資產(chǎn)為扁擔(dān)，挑著利潤(rùn)和融資，這是資產(chǎn)溢價(jià)驅(qū)動(dòng)型；以融資為扁擔(dān)，挑著利潤(rùn)和資產(chǎn)，這是企業(yè)融資驅(qū)動(dòng)型。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性溢價(jià)成為企業(yè)高管激勵(lì)的主要來(lái)源時(shí)，企業(yè)家的利益驅(qū)動(dòng)主要來(lái)自于后兩種模式。這種多變的可能使得企業(yè)的組織架構(gòu)變得集團(tuán)化和復(fù)雜化。

　　灰色地帶

　　組織架構(gòu)的集團(tuán)化和復(fù)雜化，在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)上會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)“灰色地帶”：其一是可以調(diào)整經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流發(fā)生的時(shí)間和地點(diǎn)；其二是可以調(diào)整不同時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)負(fù)債率。在非上市的傳統(tǒng)企業(yè)中，這兩種可調(diào)節(jié)的財(cái)務(wù)靈活性并不十分重要，卻會(huì)對(duì)上市公司的季度報(bào)表和年度報(bào)表產(chǎn)生重大影響。

　　此外，集團(tuán)公司的總體負(fù)債率是一個(gè)概念，分解到不同法人主體是另一個(gè)概念。美國(guó)的GE公司就是把上市的GE實(shí)業(yè)公司和非上市的GE金融公司分離，前者是零負(fù)債，后者是高負(fù)債。所以，集團(tuán)化的組織架構(gòu)為企業(yè)在內(nèi)部資源配置上創(chuàng)造了資本運(yùn)作的空間，甚至能夠以非上市法人主體的虧損來(lái)支持上市法人主體的利潤(rùn)，以非上市主體的高負(fù)債來(lái)支持上市主體的低負(fù)債。當(dāng)年的安然公司就是這樣運(yùn)作的。安然公司充分利用了在集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行現(xiàn)金流管理和資金鏈調(diào)節(jié)的選擇空間。集團(tuán)化的組織給了企業(yè)更多的財(cái)務(wù)選擇，但是財(cái)務(wù)運(yùn)作的選擇，既是機(jī)會(huì)，也是風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)財(cái)務(wù)的“灰色地帶”是最容易潛伏風(fēng)險(xiǎn)的空間。

　�。ū疚淖髡呦祰�(guó)金證券首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家，同時(shí)供職于上海交大海外學(xué)院金融所）