2009-8-20 來源：《中歐商業(yè)評論》 作者：曾榮光
在企業(yè)的決策正出現(xiàn)不確定性時(shí)，迷信就成為彌補(bǔ)決策過程中不確定性的手段
上海一家五星級酒店生意慘淡，入住率不到5%，投資者已經(jīng)準(zhǔn)備撤出，
決策中的迷信
。管理層請來了宋韶光先生—香港最有名的風(fēng)水先生之一。宋先生讓這家酒店更換了天花板的顏色，在大門頂上懸掛一面反光鏡，并把酒店外的旗桿重新排列，他還要求在酒店前面建一座噴泉，噴泉里面造9條龍。酒店高管不是像西方企業(yè)那樣，在經(jīng)營困難的時(shí)候聘請一位管理顧問，而是請來一位風(fēng)水先生出謀劃策，這似乎與扭轉(zhuǎn)失敗的生意毫無關(guān)聯(lián)。但這個(gè)例子反映了一個(gè)普遍現(xiàn)象：諸如看風(fēng)水這類迷信的做法，仍然是中國企業(yè)界商業(yè)活動(dòng)的重要部分。
據(jù)報(bào)道，香港許多企業(yè)界大亨在破土動(dòng)工或投資之前，都要聽取風(fēng)水先生的建議。新加坡的一項(xiàng)問卷調(diào)查表明，在接受調(diào)查的199名受訪者中，2/3的人承認(rèn)他們的企業(yè)咨詢過風(fēng)水先生。一些迷信的做法甚至蔓延到了西方商業(yè)世界。西方企業(yè)的高管，比如德累斯頓投資銀行（Dresdner Kleinwort Benson）、史密斯·邦尼(Smith Barney)以及摩根士丹利(Morgan Stanley)，都被曝曾經(jīng)聘請風(fēng)水先生。為了探尋“迷信與決策”這一話題，我們在香港和新加坡訪談了15位風(fēng)水先生和57名在管理決策中從事過“迷信活動(dòng)”的中國管理者，有了許多有趣的發(fā)現(xiàn)。
迷信與決策
在現(xiàn)代社會，沒有科學(xué)依據(jù)的事情通常會被視為“非理性”。比如風(fēng)水先生認(rèn)為，安然公司的LOGO看起來很不穩(wěn)定，這是安然公司倒閉的原因。從理性的角度看，很難將LOGO與企業(yè)倒閉聯(lián)系起來。一位受訪者坦承，他的迷信做法與其在MBA所學(xué)的課程是相悖的。
迷信與決策看似矛盾，但似乎又存在著一種重要的互補(bǔ)關(guān)系。弗洛伊德認(rèn)為，迷信是人們將思想、恐懼和潛意識投射到外在世界中。人類學(xué)家布羅尼斯拉夫·馬林諾夫斯基認(rèn)為，迷信起到填補(bǔ)知識空白和減少焦慮的作用，這一理論得到了廣泛認(rèn)同，迷信行為被視為對不確定性的反應(yīng)。
而企業(yè)的決策正具有典型的不確定性，因此，迷信成為彌補(bǔ)決策過程中不確定性的手段。研究發(fā)現(xiàn)，在中國社會，人們高度重視規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)面臨高不確定性時(shí)，很多人都難以做出重要決定。采訪中，80%的受訪者在描述自己的迷信行為時(shí)都提及了不確定性問題。一位受訪者說：“ 所有人都知道明天甚至下一個(gè)鐘頭將發(fā)生什么都是不確定的，不在控制范圍內(nèi)。但在情緒上，我仍不能接受這個(gè)事實(shí)。這種焦慮嚴(yán)重影響了我的決策能力……尋求神靈的建議可以幫助我更多地了解未來，帶給我安慰。”
這個(gè)觀點(diǎn)符合馬林諾夫斯基的理論—通過提供更多的信息，迷信幫助人們減少不確定感和焦慮感。
提供額外的信息來源
大約3/4的受訪者表示，在缺乏足夠的信息做出決策時(shí)，迷信為他們提供了更多參考信息�！爱�(dāng)你雇傭一個(gè)人時(shí)，可能沒有足夠信息去判定應(yīng)聘者是否能勝任這份工作。更糟的是，你根本不知道應(yīng)聘者的品性�！币晃幌嘈拧跋嗝嫘g(shù)”的受訪者說，因此他試圖通過應(yīng)聘者的面部特征去判斷其品性和能力。
另外一位受訪者是企業(yè)主，她說，在提拔員工擔(dān)任重要職位之前，她都會到寺廟問神�！半m然共事多年，對員工的性格已經(jīng)有了足夠的認(rèn)識，但判斷也許還是不正確，畢竟，有些人很會掩飾。但不管他們的演技多么精湛，上天都會知道他們的真面目。”她說。
與信息不完備相比，認(rèn)識不足也會導(dǎo)致決策的不確定性。一位受訪者是某銀行的外匯部門主管，他說：“來自不同渠道的、有關(guān)某種貨幣未來走勢的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)�；ハ嗝堋械臄�(shù)據(jù)表明會升值，有的則表明會貶值。因此，當(dāng)我研究了各種數(shù)據(jù)之后，反而很難預(yù)測某種主要貨幣的走勢。這時(shí)我會去請教風(fēng)水先生，雖然我并不會完全依賴他的建議做出決策�！�
此外，沖突也會導(dǎo)致決策的不確定性。一家制造企業(yè)的CEO的經(jīng)歷，說明迷信可以解決沖突—“7年前，我的公司決定開設(shè)在中國內(nèi)地的第一家生產(chǎn)基地。我們瞄準(zhǔn)了兩個(gè)城市：上海和成都。兩個(gè)城市各有千秋。我的下屬對此爭論不休，難以決斷；家族成員和我的意見也不一致…… 那真是一段痛苦的日子。我變得越來越焦慮，不能再推遲投資，因?yàn)橄愀鄣脑S多競爭者都已經(jīng)在內(nèi)地建立了生產(chǎn)基地……我于是詢問一位密友的意見。他向我介紹了一位香港相當(dāng)有名的風(fēng)水先生……這位風(fēng)水先生建議我去上海投資，我立即聽取了他的意見。”
沖突通常讓人猶豫不決，因?yàn)殡y以取舍。在這種情況下，迷信打破了僵局。
迷信真的有效嗎
迷信能提供信息，幫助決策，但隨之而來的問題是—迷信提供的信息真的有效嗎？
關(guān)于迷信，有兩種可能性。第一種可能性是，迷信的做法毫無意義。例如，從科學(xué)的角度看，修建一個(gè)9條龍的噴泉與酒店入住率沒有任何因果關(guān)系，如何提高酒店的入住率呢？在這種情況下，迷信顯然提供了無用的信息�；谶@類信息做出決策，其風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的。
另外一種可能則是，迷信是有效的超自然力量。例如，9條龍的噴泉確實(shí)能夠提高這家酒店的入住率，而這種因果關(guān)系超出了科學(xué)解釋的范疇。正如一位受訪者所強(qiáng)調(diào)的：“科學(xué)畢竟不是萬能的�！庇泻芏嗍茉L者都引用了自己的一些“神奇經(jīng)歷”來支持對迷信活動(dòng)的信仰。
但也有很多受訪者在“迷信”方面吃了虧。一名受訪者表示，他聽從了風(fēng)水先生的建議，投資自己知之甚少的行業(yè)，損失了一大筆錢。回首往事，他非常后悔當(dāng)初沒有進(jìn)行客觀分析就盲目投資。大約80%的受訪者都有依賴迷信而做出過錯(cuò)誤決策的經(jīng)歷。
其實(shí)，無論迷信提供的信息是否有效，它都會產(chǎn)生一種負(fù)面效應(yīng)，那就是使管理者從正常的決策過程中分心。如果上海那家酒店的管理者很重視風(fēng)水先生的建議，他們就會忽略檢討自身管理的原因，比如研究自身的服務(wù)質(zhì)量、競爭者的服務(wù)水平以及上海酒店行業(yè)的發(fā)展情況等等。約 1/3的受訪者由于過度依賴迷信活動(dòng)而忽略了自己的分析，
管理資料
《決策中的迷信》(http://www.szmdbiao.com)。迷信成為壓力管理戰(zhàn)略
不確定性帶來的焦慮通常會延長決策過程，導(dǎo)致適得其反的行為。有研究顯示，在新加坡的中國企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)的成敗是命運(yùn)決定的。換句話說，迷信可以是一種壓力管理戰(zhàn)略。約40%的受訪者得益于迷信活動(dòng)帶來的心理安慰。其中一位，每當(dāng)遇到棘手的商業(yè)問題時(shí)就去請教神靈。雖然有時(shí)候這種“建議”無法運(yùn)用到?jīng)Q策中，但每次對神靈訴說難題之后，她就能平靜下來并以更理性的方式來評估這些難題，不再那么情緒化，能認(rèn)真傾聽下屬的意見，與他們進(jìn)行富有成效的討論，從而更有效地解決問題。
采訪中，兩位風(fēng)水先生告訴我們，他們的職責(zé)之一就是安慰客戶：“我必須確保我的客戶走出我的辦公室時(shí)，對自己的未來更有信心�！�
但這種“心理撫慰”并非沒有代價(jià)。迷信的非理性化和決策的理性化會造成認(rèn)知失調(diào)，這正是心理焦慮的另一個(gè)來源。大約1/3的受訪者承認(rèn)，曾經(jīng)不同程度地經(jīng)歷過認(rèn)知失調(diào)�！爱�(dāng)我告訴我的財(cái)務(wù)教授，在分析評估投資項(xiàng)目時(shí)，我更多地依賴上天的旨意而不是現(xiàn)金流貼現(xiàn)分析時(shí)，我感到很羞愧。”一位受訪者說。這種半信半疑者最容易受到認(rèn)知失調(diào)的折磨—他們不愿意說自己不相信迷信，但不也愿意承認(rèn)自己相信。
除了認(rèn)知失調(diào)，迷信活動(dòng)還會在群體決策時(shí)帶來焦慮。一名來自制造企業(yè)的高層管理人員這樣告訴我們：“根據(jù)風(fēng)水先生的推算，去年是我們行業(yè)的不景氣之年，應(yīng)該采取防御性的戰(zhàn)略，最好維持現(xiàn)狀。這時(shí)我的一位同事發(fā)現(xiàn)了一個(gè)收購機(jī)會，需要大量的投資。按照通常標(biāo)準(zhǔn)，收購目標(biāo)企業(yè)是一樁好買賣，因此大多數(shù)同事認(rèn)為我們應(yīng)該這么做。雖然我并不完全相信風(fēng)水先生的意見，但要做出與之相悖的行動(dòng)，仍然使我感到不舒服。我不敢在會議上清楚表明風(fēng)水先生的這項(xiàng)建議，因?yàn)檫@樣會顯得我不夠理性甚至像異類；我竭盡全力用其他理由來反對這個(gè)項(xiàng)目。不幸的是，這些理由并沒有起到多大作用，最終我還受到了嘲弄。”
而那些堅(jiān)定的迷信信仰者則并不介意告訴同事這些建議來自迷信的渠道。一名企業(yè)主在會議上宣布一個(gè)決議，他會直接說：“這是我的風(fēng)水先生給出的建議，你們覺得怎么樣？”更為復(fù)雜的情形是，團(tuán)隊(duì)中幾位同樣堅(jiān)定的迷信信仰者湊在一起時(shí)，他們的決策信息會彼此矛盾。這樣產(chǎn)生的爭論往往不了了之。
此外還有一種情形—管理者本人并不迷信，但他們會利用迷信方法做出對自己有利的事情。比如，企業(yè)有時(shí)候參與迷信活動(dòng)是為了滿足迷信者的需要。西方企業(yè)，比如花旗銀行，聘請風(fēng)水先生的一個(gè)原因是：如果你想與中國人打交道，讓他們成為合作伙伴、顧客或員工，那么忽視了風(fēng)水先生則后果堪憂。
一位企業(yè)主描述了他是如何屈服于他的迷信同事，以減輕他們的恐懼感：“我們一年前將辦公地點(diǎn)搬到了現(xiàn)在這里，只因?yàn)檫@一個(gè)原因：風(fēng)水。我們的舊辦公室非常好。直到兩年前，它的旁邊豎起了一幢新樓。那幢樓是一座現(xiàn)代化的玻璃幕墻建筑。它的一個(gè)尖角正好指向我們舊辦公室的中心。坦率地講，雖然我也不喜歡它，但并不覺得這非常糟糕。然而，大約過了一個(gè)月，我們的一位經(jīng)理人員死于一場交通意外。人們把他的死因歸結(jié)于那幢新樓，因?yàn)樗茐牧宋覀兊娘L(fēng)水。雖然我認(rèn)為這僅僅是巧合，但仍然聘請了一位風(fēng)水先生來察看情況。為了讓人們安心，我聽從了他的建議，改變了辦公室的平面布局。說實(shí)話，這種變動(dòng)對我來說毫無意義……不幸的是，隨后另一位經(jīng)理人員遭遇了嚴(yán)重的疾病。于是公司所有人—除了我—都一致認(rèn)為，是那幢新樓徹底破壞了我們的風(fēng)水。我別無選擇，只好將公司遷址。遷址的成本大約是200萬港元……我仍然想強(qiáng)調(diào)，迄今為止，我依然不相信風(fēng)水這一說�！�
雖然做出搬遷的決定是由于同事的迷信思想，但對于企業(yè)主來說，這一決定是恰當(dāng)?shù)摹ｋm然無法證明是否因?yàn)轱L(fēng)水不好而導(dǎo)致了兩位經(jīng)理人員的災(zāi)難，但同樣也不能證明這兩者之間沒有因果關(guān)系。正是由于迷信的這種特性，它通常不能通過科學(xué)的過程加以證實(shí)或證偽。同樣的，要改變一個(gè)人的迷信信仰是非常困難的。如果這家企業(yè)的員工持續(xù)保持這種恐懼狀態(tài)，隨之而來的生理變化將給員工的身體帶來影響，引起潰瘍或其他健康問題，從而降低工作績效。從這個(gè)意義上看，搬遷辦公地址是一個(gè)明智的決策。
至此，我們已經(jīng)討論了迷信活動(dòng)對于決策的利與弊，如表１所示。
顯然，迷信并不能保證成功。如果你熱衷于探索迷信對決策的價(jià)值，我們有以下忠告。
占卜界沒有任何認(rèn)證體系，因此難以判斷風(fēng)水先生的合格程度。咨詢一位不合格的風(fēng)水先生將是一場噩夢。不要猶豫，問問你的周圍，聲譽(yù)好的風(fēng)水先生是通過口碑相傳的。如果有可能，盡量閱讀他們的著作，判斷他們的觀點(diǎn)是否有意義和有否實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。
選擇一家寺廟請教神靈則更為簡單直接。首先，去找香火最旺的寺廟，一條黃金法則就是：預(yù)測能力越強(qiáng)的神靈，所在的寺廟香火就會越旺。最佳的例子就是香港 祠。
由于迷信建議可能是無效的，并且也沒有方法預(yù)先知道其有效程度，因此僅僅依賴這種建議來做出決策是相當(dāng)危險(xiǎn)的，因此三角交叉檢視法（Triangulation）非常關(guān)鍵。通常需要先收集相關(guān)信息，進(jìn)行客觀分析，僅僅把迷信建議當(dāng)做額外的補(bǔ)充信息。另外，即使是在迷信范圍內(nèi)，也應(yīng)該多尋找一種意見。一個(gè)受訪者說，當(dāng)他做出重大決策時(shí)，通常會求助兩個(gè)迷信來源：風(fēng)水先生以及神靈。只有這兩者的意見一致，據(jù)此決策時(shí)才會覺得寬心。
在群體決策時(shí)，管理人員應(yīng)該坦言自己的態(tài)度是否受到迷信的影響以及影響程度，并且詳細(xì)說明迷信建議的來源和渠道，這有助于大家敞開心扉，評價(jià)這種迷信建議的價(jià)值，減少組織內(nèi)的潛在沖突。當(dāng)人們毫無保留地討論迷信時(shí)，基于迷信決策的風(fēng)險(xiǎn)就能夠得到合理的評估，降低不良后果發(fā)生的概率。此外，一個(gè)得到組織認(rèn)可的迷信決策比偷偷摸摸提出來的迷信決策看起來更合理。