又送走了一批客人，沈蕓面露些許疲態(tài)，作為卡爾邁耶（中國）有限公司（以下簡稱“卡爾邁耶(中國)”）的秘書，她最近的工作異常繁重，

中國化的德式管理

。因?yàn)楣�司的德�?a class="channel_keylink" href="http://www.szmdbiao.com/fanwenwang/gzzd/" title="管理">管理聲名鵲起，引來許多企業(yè)學(xué)習(xí)取經(jīng)，從著名的高露潔到江浙的民企觀察團(tuán)，訪問絡(luò)繹不絕，忙壞了負(fù)責(zé)接待的沈蕓。

　　不難理解，作為老牌德國公司全球第二的生產(chǎn)基地，卡爾邁耶(中國)自然被打上了德式管理嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)密的烙印，而這正是國內(nèi)許多公司急需借鑒的管理精神。

　　從 1947年開始，卡爾邁耶集團(tuán)開始涉足經(jīng)編機(jī)生產(chǎn)，利用自己精于管理的優(yōu)勢，逐漸確立的霸主地位，成為業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，占據(jù)了國際市場近 80%的份額。其產(chǎn)品不僅廣泛用于生產(chǎn)家用和服裝織品，而且還可以生產(chǎn)特殊的經(jīng)編織品，比如以高強(qiáng)纖維或碳纖維經(jīng)編出用于飛機(jī)、火箭的耐拉升材料，或者用特殊纖維經(jīng)編出人造血管等等。

　　隨著世界紡織格局的逐步變遷，東南亞成為經(jīng)編機(jī)重要的消費(fèi)市場，于是，1995年卡爾邁耶集團(tuán)進(jìn)入中國，在江蘇常州合資建廠，后逐漸變身為集團(tuán)獨(dú)資的卡爾邁耶(中國)，其銷售額從最初的2000萬~3000萬元飚升至2005年的4億元，產(chǎn)品種類也翻了數(shù)番，原先的粗放管理模式顯然不再適合卡爾邁耶。

　　于是，德國總部開始規(guī)劃對中國分部的管理手術(shù)，派出ERP項(xiàng)目顧問埃貝哈德·霍夫曼，與卡爾邁耶(中國)總經(jīng)理?xiàng)钤雠d一起，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)兩者的管理對接。

　　精準(zhǔn)的時(shí)間管理

　　

　　曾有一位德國管理學(xué)家說過：“一個(gè)沒有時(shí)間管理的企業(yè)，終將成為別人時(shí)間管理的一部分�！敝�前的卡爾邁耶恰恰沒有做到有效的時(shí)間管理，2005年之前，公司并沒有引入德式管理，運(yùn)作效率低下，準(zhǔn)時(shí)交貨率甚至還不到五成，嚴(yán)重?fù)p害了卡爾邁耶在用戶心目中的形象。更無奈的是，每每開會尋求原因，總是遭遇各部門之間的互相推諉，裝配部門說加工部門沒按時(shí)交付部件，加工部門說物流采購部門沒及時(shí)送交原料......結(jié)果依然是不清不楚，導(dǎo)致生產(chǎn)拖沓之風(fēng)日盛。

　　“根本原因是各部門沒有準(zhǔn)確有效的數(shù)據(jù)，如何能對生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃管控？”霍夫曼這樣告訴記者，以倉儲物料為例，那時(shí)既沒有完整的物料數(shù)據(jù)，也沒有系統(tǒng)的物料清單，根本沒法做出準(zhǔn)確的物料計(jì)劃，要么缺料，影響了生產(chǎn)進(jìn)度；要么多料，形成浪費(fèi)，甚至出現(xiàn)過超兩年沒有使用的物料變成廢料的情況。

　　于是，霍夫曼帶領(lǐng)項(xiàng)目組針對近30000條物料資料、10000多項(xiàng)零件和產(chǎn)品的清單、1200多條客戶資料、600多項(xiàng)供應(yīng)商資料等基礎(chǔ)資料進(jìn)行整理、編碼工作。之后，按照德國總部標(biāo)準(zhǔn)，選擇金蝶ERP系統(tǒng)將各部門的流程和數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起。這樣，便可以結(jié)合基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析和總部的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)確估算出各個(gè)工序流程耗費(fèi)的時(shí)間，從而做出更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳�產(chǎn)計(jì)劃。

　　按照生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理吳紅偉的說法，如今的卡爾邁耶（中國）已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了自動排產(chǎn)：每天凌晨4 點(diǎn)，ERP系統(tǒng)便自動啟動，開始根據(jù)訂單運(yùn)算物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃；6點(diǎn)系統(tǒng)確認(rèn)運(yùn)行結(jié)果；8點(diǎn)半，計(jì)劃負(fù)責(zé)人到崗，檢查系統(tǒng)生成的計(jì)劃單，并下推成各類申請單、任務(wù)單傳達(dá)至各個(gè)部門，大家依令行事，有條不紊。每個(gè)工序緊密咬合，實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)的時(shí)間管理。

　　此外，嚴(yán)格的時(shí)間管理還為公司改進(jìn)效率提供了條件。每個(gè)部門每周都會借助ERP系統(tǒng)預(yù)估其周內(nèi)的工作時(shí)間，并將這項(xiàng)數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生的工作時(shí)間進(jìn)行比較，便可以改進(jìn)效率。比如，裝配部門總的實(shí)際工作時(shí)間比計(jì)劃時(shí)間長，這就意味著可能有工人并沒有足夠的任務(wù)可做，可以安排工人休假；反之，則需要向其他部門借調(diào)工人或者安排加班。

　　現(xiàn)在，憑借著時(shí)間管理帶來的優(yōu)勢，卡爾邁耶的準(zhǔn)時(shí)交貨率已經(jīng)大幅提升至95%以上。更值得一提的是，公司在時(shí)間管理上的某些創(chuàng)新，甚至成為了德國總部的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

　　完備的服務(wù)體系

　　

　　如果說，精準(zhǔn)的時(shí)間管理體現(xiàn)了德式管理的嚴(yán)謹(jǐn)，那么完備的服務(wù)則體現(xiàn)了德式管理的細(xì)密。

　　目前，在國內(nèi)很多B2B網(wǎng)站上，二手經(jīng)編機(jī)買賣十分活躍。不難發(fā)現(xiàn)，相對于國內(nèi)其他廠家的產(chǎn)品，卡爾邁耶的機(jī)器不僅十分搶手，而且還貴得有些嚇人，甚至一部用了10年的機(jī)器依舊可以獲得過百萬元的報(bào)價(jià)。楊增興對此的解釋是：“企業(yè)在轉(zhuǎn)讓機(jī)器的同時(shí)也轉(zhuǎn)讓了服務(wù)，我們有完備的服務(wù)體系，高價(jià)格背后還是出眾的性價(jià)比，這便是市場的自然選擇。”

　　不僅如此，按照卡爾邁耶的統(tǒng)計(jì)，今年上半年的購買者中，有40%是為了淘汰非卡爾邁耶品牌的設(shè)備，其中，大多數(shù)人看重的正是公司更加完備的服務(wù)，為此，愿意接受比國內(nèi)其他廠家高出一倍出價(jià)，

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《中國化的德式管理》(http://www.szmdbiao.com)。

　　“其實(shí)，高端設(shè)備制造業(yè)很大程度上比的是服務(wù)和產(chǎn)品的性價(jià)比�！睏钤雠d告訴記者，隨著國內(nèi)過剩經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品本身，原先處于價(jià)值鏈后端的服務(wù)環(huán)節(jié)，已經(jīng)成為制造業(yè)的關(guān)鍵的成功因素。特別像經(jīng)編機(jī)這樣的設(shè)備，技術(shù)含量很高，操作復(fù)雜，客戶在使用之前必須獲得相關(guān)的操作指引和安全知識，而結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零件多樣的特點(diǎn)，又對售后的日常維護(hù)和定期檢查提出要求，以保證產(chǎn)品的實(shí)用性和安全性。

　　ERP項(xiàng)目顧問霍夫曼認(rèn)為，準(zhǔn)確有效的數(shù)據(jù)是計(jì)劃管控的基礎(chǔ)ERP項(xiàng)目顧問霍夫曼認(rèn)為，準(zhǔn)確有效的數(shù)據(jù)是計(jì)劃管控的基礎(chǔ)

　　為此，2008年，卡爾邁耶(中國)按照總部標(biāo)準(zhǔn)，耗資千萬巨資建立了卡爾邁耶中國學(xué)院，專門負(fù)責(zé)中國和東南亞地區(qū)客戶的培訓(xùn)。從一線操作工，到工藝技術(shù)人員，再到日常維護(hù)工，提供全面免費(fèi)培訓(xùn)，不僅保證客戶可以快速上手，迅速受益，還培養(yǎng)了大批卡邁系人才�！艾F(xiàn)在我可以毫不夸張地說，在中國的經(jīng)編行業(yè)里，最起碼有80%以上的技術(shù)人員都經(jīng)過卡邁中國的培訓(xùn)�！睏钤雠d對此十分得意。

　　同時(shí)，在江蘇、浙江、福建、廣東四大用戶群集中的省份，還常駐有90人左右的技術(shù)工程師隊(duì)伍，他們負(fù)責(zé)為客戶提供各方面技術(shù)方面的支持。不僅僅負(fù)責(zé)維修機(jī)器，每個(gè)人手中還有份客戶名單，會定期地對這些客戶進(jìn)行技術(shù)回訪，現(xiàn)場勘察全套設(shè)備的運(yùn)行情況，提供一些建議給客戶，讓用戶更加明晰，如何在現(xiàn)有的環(huán)境下維護(hù)好機(jī)器，如何更好地發(fā)揮機(jī)器的效能，并及時(shí)帶回用戶的反饋......

　　的確，為保證高質(zhì)量的服務(wù)，卡爾邁耶(中國)花費(fèi)了大量的人力和財(cái)力。但正是這樣的服務(wù)樹立了客戶對卡爾邁耶品牌的信心，在性價(jià)比的衡量中為卡爾邁耶增加了重重的砝碼。特別是正當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之際，卡爾邁耶(中國)的經(jīng)編機(jī)產(chǎn)量已經(jīng)從一季度的不足40臺上升至三季度超過100臺，預(yù)計(jì)全年銷售額將同比增加50%以上，足見其產(chǎn)品對客戶的吸引力。

　　德式管理的“中國味”

　　

　　當(dāng)然，卡爾邁耶(中國)的德式管理并非只是照搬集團(tuán)的模式，楊增興也對其中一些細(xì)節(jié)做了改良，使之更顯示出“中國味”。

　　每月中旬，當(dāng)月出生的員工都會受到楊增興及其他高管的邀請，參加一場集體的生日聚會，在這種聚會上大家可以把酒言歡、暢所欲言。此外，公司行政部門還會不定期組織各部門員工參加拓展、旅游等集體活動......實(shí)際上，這正是楊增興努力營造的企業(yè)氛圍——用情感紐帶連接企業(yè)和員工。

　　同時(shí),公司也建立了績效考核及內(nèi)部晉升制度，制定了一系列的管理制度，逐步達(dá)到從人管人到制度管人的目標(biāo)。

　　不難理解，德式管理的嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)密，令生產(chǎn)、運(yùn)營的效率大大提高，但高度機(jī)械化的行為方式，容易使員工對企業(yè)的情感變得淡漠，除了8小時(shí)工作之外，沒有員工把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)情感的依托，這顯然不符合中國社會重感情的特點(diǎn)，也不利于增進(jìn)內(nèi)部凝聚力，吸引高端人才。因此，才需要通過人文關(guān)懷，加強(qiáng)員工與企業(yè)的情感聯(lián)系，令大家可以在一個(gè)很有“中國味”的環(huán)境中愉快地工作。

　　如今，這樣的操作思路已經(jīng)有了不錯(cuò)的成果。2008年，受金融危機(jī)影響，全行業(yè)不景氣，經(jīng)編機(jī)銷量大減，卡爾邁耶(中國)也不得不裁減了70多名員工，其間，除了依據(jù)勞動法給予各項(xiàng)補(bǔ)償之外，雙方還簽訂了一份優(yōu)先用工協(xié)議，公司承諾一旦需要增加員工，必優(yōu)先錄用他們。

　　隨著2009年初經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)，卡爾邁耶(中國)的訂單快速增長，到了二季度，開始出現(xiàn)用工緊張的狀況，人力資源部開始招工，依約先聯(lián)系了原先被裁減的這批員工。本來，楊增興對此并未抱多大希望，因?yàn)槠渲写蠖鄶?shù)人都已經(jīng)找到了不錯(cuò)的工作。然而，出乎意料的是，許多接到通知的人立刻辭掉了手中的工作，第二天就趕來公司報(bào)到。“結(jié)果，統(tǒng)計(jì)出來，新招聘的員工，基本還是原來裁減的人，可見企業(yè)在員工們心中的位置�！睏钤雠d對此十分欣慰。

　　一邊是嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)密，一邊是人性化的“中國味”，本土化的德式管理繼續(xù)幫助卡爾邁耶(中國)演繹著隱形冠軍的傳奇。截至2008年底，卡爾邁耶(中國)在國內(nèi)的市場占有率超過70%以上，預(yù)計(jì)其2009年產(chǎn)量將達(dá) 350臺，相當(dāng)于去年的 3倍，比最高的2007年增長40%。