企業(yè)家要有所為有所不為，知進知退，使有限的資源聚集于核心業(yè)務，才能做強、做大、做久，

核心競爭力與核心業(yè)務

。遺憾的是，中國企業(yè)普遍反映出“惜退”的傾向，進入的決策易行，退出的決心難下。事實上，確定退——不做什么，往往比確定進——做什么更重要、更需要智慧。

　　按照郎咸平教授的統(tǒng)計，在世界500強靠前的企業(yè)中，多元化經(jīng)營的公司只有通用一家，其他都是專注做自己的核心產(chǎn)業(yè)。

　　另據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，20世紀70年代，美國一個大企業(yè)進入的行業(yè)是4.3個。到了90年代，一個大企業(yè)進入的行業(yè)只有1.2個，進入的行業(yè)越來越少。

　　杰克·韋爾奇說過，我對通用的最大貢獻，是拒絕了至少1000次的投資機會。

　　核心競爭力是企業(yè)的立身之本。形成、強化、持續(xù)發(fā)展核心競爭力，應該是任何一個企業(yè)孜孜以求的。而要實現(xiàn)這一點，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點，不斷創(chuàng)新，使自己的企業(yè)在這一方面始終走在前列，帶著這一領(lǐng)域持續(xù)向前發(fā)展，提高該領(lǐng)域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。

　　英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、戴爾的直銷模式等，無不是通過對核心競爭力的持續(xù)強化而始終走在最前列，并帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　反觀國內(nèi)，很多企業(yè)選擇的是盲目跟風，什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

　　在這方面，無數(shù)的失敗案例足以使人警醒，就拿最典型的來說，中國有巨人，韓國有大宇。

　　巨人集團當初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資。其在漢字處理軟件領(lǐng)域的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團一夜倒塌。

　　韓國的大宇集團給人的教訓也應該是足夠深刻的。其擁有上百億美元的資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，創(chuàng)造了超級規(guī)模的奇跡，而其經(jīng)營中根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性。這樣企業(yè)不垮才是奇跡。

　　企業(yè)沒有核心業(yè)務，就不會有核心競爭能力；沒有核心競爭能力，就根本談不上做多元化的選擇。在這個戰(zhàn)略邏輯前提下，西方經(jīng)濟學分析企業(yè)集團發(fā)展的過程是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品——形成核心競爭力——發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營——不相關(guān)多元化經(jīng)營。而就贏利和管理情況言，也是按這種梯度由弱到強的。

　　遺憾的是，許多的中國企業(yè)并沒有注意到這一點，而是將偶然的成功看做是必然。在無所不能的幻覺下，盲目擴張，產(chǎn)業(yè)選擇沒有能服從于核心資源能力，沒有最大限度地利用原有的管理能力，沒有能超越以往無往而不勝的幻覺，最終掉入多元化的陷阱。前車之鑒

　　從1987年生產(chǎn)出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產(chǎn)達29億元。

　　“春都”火腿腸也多次被評為“全國名牌產(chǎn)品”和“著名商標”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。

　　然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達67億元，并且欠下13億元的巨額債務。

　　春都牌火腿腸和春都牌婦科藥

　　春都的前身是洛陽肉聯(lián)廠。1984年，國家一紙令下取消了生豬的統(tǒng)購統(tǒng)銷政策，享受國家政策庇護長達30年之久的肉聯(lián)企業(yè)一夜之間被“斷奶”，被強行推向了市場，

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《核心競爭力與核心業(yè)務》(http://www.szmdbiao.com)。在眾多肉聯(lián)廠哀嘆之際，春都的領(lǐng)導者高鳳來以敏銳的眼光和超前意識，率先從日本引進了我國第一條火腿腸生產(chǎn)線，投資上馬火腿腸生產(chǎn)項目。1987年 8月，春都牌的火腿腸在河南洛陽誕生。

　　當時，春都火腿腸廣告成為中央電視臺的亮麗風景�！皶�跳舞的火腿腸”上下翻飛，迅速紅遍全國。春都的銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟效益，企業(yè)規(guī)模和實力都在迅速變大。春都火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了100倍，生產(chǎn)線由7條增至109 條，生產(chǎn)規(guī)模由不足萬噸擴大到年產(chǎn)20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。

　　到20世紀90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。

　　也許成功來得太容易，春都的經(jīng)營者頭腦開始膨脹發(fā)熱，當?shù)仡I(lǐng)導也要求春都盡快做大做強，帶動一方經(jīng)濟的發(fā)展。

　　1993年8月，春都進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。

　　資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化。

　　1994年下半年，春都集團聘請的顧問提出走多元化之路，以形成春都新的經(jīng)濟增長點。一時間，擴張、兼并、追求規(guī)模效益成為春都發(fā)展的“關(guān)鍵詞”。

　　春都在較短的時間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶###食品公司等17 家企業(yè)，使經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多業(yè)態(tài)并舉的道路。這些企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，且投資時間又很集中，一時發(fā)展神速。

　　這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。資源分散，主業(yè)優(yōu)勢喪失殆盡，給春都埋下失敗的“定時炸彈”。最多的時候，春都同時上馬8個項目，所需資金高達10億元。

　　此時春都年利潤僅有15億，只能大量舉債。

　　春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，這無疑又是雪上加霜。

　　最致命的錯誤是，春都在進行多元化的擴張時，恰恰又丟掉了自己的核心業(yè)務。在人才、技術(shù)、設(shè)備上有著明顯優(yōu)勢、對企業(yè)至關(guān)重要的屠宰工序，春都全部轉(zhuǎn)讓給了原料供應商，主營業(yè)務大幅萎縮。

　　此時，春都這艘“ ”遠看氣勢雄偉，近看則已是千瘡百孔。

　　核心競爭力的喪失

　　在春都盲目多元化的同時，雙匯等火腿腸企業(yè)迅速上產(chǎn)量、上規(guī)模，搶占市場。

　　1997年，生豬收購成本上升、原料成本大幅上揚，雙匯抓住不可多得的機遇揭開行業(yè)價格大戰(zhàn)的序幕。

　　而此時的春都由于多元化，不僅需要大量的固定資產(chǎn)投資和流動資金支持，在生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、管理、市場、人才等方面的有限資源也被分散，以至于在這個最需要投入的時候，產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等各個方面的資源均嚴重不足。

　　倉促間，春都又不得不選擇了降低產(chǎn)品質(zhì)量參與價格戰(zhàn)的下下策，使火腿腸含肉量迅速從80%降到15%左右，春都火腿腸成了名副其實的“面棍”，以至春都的員工都說，“春都火腿腸，連狗都不吃”。

　　這種自毀聲譽的做法使春都火腿腸的銷量快速下降，全國市場大面積萎縮，市場份額急劇減小，從此迅速走向衰敗的不歸路。

　　2002年7月，春都已經(jīng)沒有可用的周轉(zhuǎn)資金，主業(yè)基本停產(chǎn)，虧損數(shù)億元。銀企關(guān)系、業(yè)務伙伴關(guān)系全面惡化，市場幾乎喪失殆盡，人員大量出走，賬戶常被凍結(jié)。

　　更為嚴重的后果是春都品牌核心價值的快速弱化和流失，在消費者眼里，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科藥、心臟藥、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。

　　由小到大，由盛至衰，春都在中國國有企業(yè)發(fā)展史上留下了一條弧度極大的拋物線。