企業(yè)進(jìn)化史上，很著名的一樣?xùn)|西是：鐵錘，

溝通從“頭”開始

。1985年，張瑞敏用它砸了76臺(tái)冰箱，向海爾人宣告品質(zhì)的重要；18年后，茅忠群用它砸了一面墻，向方太人宣揚(yáng)溝通的可貴。

　　茅忠群是睹物思人，從現(xiàn)實(shí)中隔開各部門的墻，聯(lián)想到橫在不同部門間，終導(dǎo)致本位主義的心理上的墻。他說，墻拆掉以后，就不再有墻里墻外之分，大家都是自己人，能夠更好地交流溝通，擦出創(chuàng)意的火花。此舉也是受美國康奈爾大學(xué)教授加里·埃文斯的啟發(fā)。埃文斯認(rèn)為“創(chuàng)意的中心往往是那些不同文化交匯的地方。當(dāng)各種知識(shí)、主意、工作方式碰撞或交融的時(shí)候，人們更容易產(chǎn)生新的靈感�！�

　　其實(shí)，掃除溝通障礙的，并不是那堵坍塌了的墻，而是茅忠群表現(xiàn)出來的決心和決心下的行為。就好比讓海爾人意識(shí)到品質(zhì)重要性的，不是那76臺(tái)報(bào)廢了的冰箱，而是張瑞敏借“砸”這一行動(dòng)傳達(dá)出的毅然決然。

　　所以，要想溝通順暢，必須從“頭”做起。只有領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到溝通重要，宣傳溝通重要，并且親歷親為，下面的人才會(huì)以領(lǐng)導(dǎo)為表率，名正言順、底氣十足地敞開來溝通。簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)想它通、讓它通，它才能通。通了，信任才能建立起來，人們心中那堵無形的墻才會(huì)逐漸瓦解。

　　這方面最有影響力，也最具表率作用的，當(dāng)屬在眾多光環(huán)籠罩下的前GE領(lǐng)袖杰克·韋爾奇。雖然他頭上的某些光環(huán)正在質(zhì)疑聲中褪色，但從他在GE員工和公眾中所造成的影響來看，絕不失為一位卓越的溝通專家。傳記作家羅伯特·斯拉特說，在韋爾奇所有的管理秘訣中，積極交流的能力可能是最主要的，

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《溝通從“頭”開始》(http://www.szmdbiao.com)。他的這種卓越能力，在他任職GE期間，表露無疑。

　　首先，親歷親為。韋爾奇總是不遺余力地描述GE愿景，反復(fù)向員工灌輸GE的核心價(jià)值。對(duì)于各種溝通渠道，比如年度報(bào)告、致股民的信、新聞發(fā)布會(huì)，以及面對(duì)面的交談，他都運(yùn)用得游刃有余。而在每年年底，他會(huì)給他的每一個(gè)直接報(bào)告者一份長達(dá)兩頁的評(píng)估，全部手寫。

　　其次，上行下效。憑韋爾奇一人之力，并無法疏通整個(gè)龐大的GE。他的解決方法是：以身作則，將溝通變?yōu)橐粋�(gè)串聯(lián)的過程。他的道理很簡單：每個(gè)管理者都會(huì)仿效他們上級(jí)的行為，而他們的下屬則依照他們的行為做相同的事。

　　再次，群策群力。在20世紀(jì)80年代末創(chuàng)立的“群策群力”溝通論壇，是韋爾奇大力倡導(dǎo)的溝通“民主化”的產(chǎn)物。上至GE的高層管理者，下至最基層的員工，都可以在這個(gè)論壇上自由交換看法。下屬們可以任意挑釁自己的領(lǐng)導(dǎo)，將各種問題和建議拋給他們解決。正像GE的信條卡片（GE會(huì)將企業(yè)的價(jià)值觀印制在一張所有員工都必須隨身攜帶的錢包大小的卡片上）寫的那樣，“GE的領(lǐng)導(dǎo)者……總是不折不扣地隨時(shí)接受任何渠道的信息……并致力于解決之道”。

　　擁有上百年歷史、結(jié)構(gòu)龐大分散的GE，之所以能保持暢通、高效的溝通，韋爾奇功不可沒。他一邊用決心激勵(lì)著員工，讓員工明白強(qiáng)調(diào)溝通不是一句空話，他要看到實(shí)效；另一邊，他用實(shí)際行動(dòng)告訴員工該怎么做，讓員工有效仿的榜樣和行動(dòng)的支持。

　　所以，砸倒那面墻后，茅忠群要做的還有很多。