盡管多元化的優(yōu)勢顯而易見，但不少企業(yè)仍不能有效地受益于多元化經(jīng)營，
把“根”留住
。要知道，多元化并不是企業(yè)避免競爭、改善績效的法寶——如果為了逃避主營業(yè)務的問題而轉(zhuǎn)向多元化，則無異于舍本逐末。有研究認為，多元化失敗的企業(yè)有一條典型的發(fā)展路徑：即低績效導致企業(yè)經(jīng)營的多元化，但它的績效并沒有因為多元化而有所提高，而這又進一步推動企業(yè)的經(jīng)營更加多元化。結(jié)果，持續(xù)惡化的績效使公司不得不放慢多元化的速度，并著手進行業(yè)務剝離。
用一位企業(yè)家的話總結(jié)：“我就像在沙漠中找水，不停地翻石頭。每次看到一個泉眼，就叫人看住，自己再接著翻。十幾年后，翻開了無數(shù)的石頭，卻沒有找到一口能穩(wěn)定供水的井�！�
事實上，業(yè)務上的朝三暮四是多元化的大敵，強大的主營業(yè)務才是多元化經(jīng)營的起點和基礎，
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《把“根”留住》(http://www.szmdbiao.com)。誰都知道，絕佳的機會并不會在各個時期平均分布。只有在主營業(yè)務上一直堅守陣地，才有可能等到真正合適的機會出現(xiàn)。同樣地，在進軍新領域后，企業(yè)仍不能因此忽略主營業(yè)務。畢竟，當新業(yè)務處于萌芽階段、需要大量投入時，傳統(tǒng)業(yè)務能為企業(yè)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并緩沖環(huán)境變化對公司產(chǎn)生的影響。
當微軟進入電玩這個新行業(yè)時，這家軟件巨頭不得不與任天堂、索尼展開一輪又一輪的競爭。據(jù)估計，微軟在此過程中損失了數(shù)十億美金。但正是微軟強大的品牌形象與資金實力，使公司在幾年中通過一系列的連續(xù)投資超越了競爭對手。
對廈門國貿(mào)而言，在重點培養(yǎng)新業(yè)務板塊的基礎上，傳統(tǒng)貿(mào)易仍需得到足夠的重視。何福龍強調(diào)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構的調(diào)整是一個長期過程，貿(mào)易未來所占收入的相對份額要降低，但絕對數(shù)必須一直增長。
在他看來，公司就像行駛在高速公路上，“不能掉頭，也不能踩急剎車”，只能采取柔和的辦法�！爸袊�經(jīng)濟正在迅速增長，我們自己沒有必要做過多的加減法。”