在公眾視野中，羅紅的身份常常是一位職業(yè)的攝影師或探險家，而不是一家大型食品連鎖企業(yè)的董事長，

管理者的半徑很短

　　商業(yè)競爭的殘酷性，讓很多企業(yè)家即使全力以赴還未必能勝出，而羅紅卻好像有充裕的時間來將個人愛好煉成專業(yè)技能，同時企業(yè)也維持了健康的增長勢頭，成為行業(yè)領(lǐng)先者。要想成為這樣一個幸福的老板，在羅紅看來，最重要的經(jīng)驗就在于要舍得放手，敢于授權(quán)和善于用人。

　　自1992年羅紅創(chuàng)辦第一家好利來蛋糕店后的很長一段時間里，好利來一直是一家標(biāo)準(zhǔn)意義上的“家族企業(yè)”。但堅持用人“唯賢不唯親”的羅紅十分清楚，要想把企業(yè)做大做好，必須從外部引進(jìn)更專業(yè)的管理人才。然而，第一次“空降兵”式的人才引進(jìn)并不成功。職業(yè)經(jīng)理人激進(jìn)的改革措施，引起了原有管理團(tuán)隊的強(qiáng)烈不滿。深刻反思后的羅紅認(rèn)識到，要將管理一個家族企業(yè)的重任托付給職業(yè)經(jīng)理人，必須先安撫好原有的創(chuàng)業(yè)元老，為新人的成長和交接創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。同時，更重要的是要讓新人理解并認(rèn)同企業(yè)原有的經(jīng)營理念，就好利來而言，羅紅希望它不僅是一家制作和銷售糕點食品的連鎖企業(yè)，更是一家能向消費者傳遞愛與歡樂的企業(yè)。所以第二次放權(quán)時，羅紅選擇了當(dāng)時年僅25歲的謝立，經(jīng)過八年的耐心培養(yǎng)，終于在2006年時順利地將好利來總經(jīng)理的職位交給了他。

　　現(xiàn)在，終于可以將更多的精力放在自己鐘愛的攝影和環(huán)保公益事業(yè)上的羅紅認(rèn)為，自己作為一名創(chuàng)業(yè)者，最成功的就是讓好利來離開了他，照樣運轉(zhuǎn)得很健康。管理者的半徑很短

　　我對自己有很清醒的認(rèn)識，我是個偏感性且富于激情的人，總有新點子、新想法，愛折騰，這種性格很適合創(chuàng)業(yè)。1992年，我在蘭州開辦第一家好利來蛋糕店時，做蛋糕店的想法還比較新鮮，做的人不多，而且蘭州又是個消費潛力很大的市場，第一家店開業(yè)后，生意就很好。1993年，我又一口氣開了五家店。

　　這時，我開始感覺到自己管不過來了，于是就動員我的三個親哥哥，還有一個“發(fā)小”來蘭州幫我一起管理。那時的好利來差不多就是一個“羅家莊”。

　　但問題很快就出現(xiàn)了。當(dāng)時，我大哥要求我把那個“發(fā)小”趕走，好讓好利來更加“血統(tǒng)純正”。但我堅持認(rèn)為，那個“發(fā)小”的管理能力很強(qiáng)，為了公司，我不能趕他走。一氣之下，大哥離開了公司，后來三哥也跟著離開了。但這次家庭內(nèi)部的沖突更加堅定了我做企業(yè)時用人“唯賢不唯親”的想法。

　　大家都知道我喜歡攝影，在攝影中我也體會出很多經(jīng)營的道理，比如，要學(xué)會取舍。但自從創(chuàng)辦好利來以后，我很少有機(jī)會再拿起照相機(jī)。因此，我特別希望企業(yè)能夠早一些走上正軌，這樣就可以抽出更多的時間去重圓我的攝影夢想。

　　于是，我開始有了尋找接班人的想法。

　　當(dāng)時，我身邊有幾位跟隨我多年的創(chuàng)業(yè)元老，包括我的幾個親哥哥，他們后來又回到了好利來。他們熟悉企業(yè)的情況，對公司有感情，但歲數(shù)偏大，也缺乏管理大型企業(yè)的經(jīng)驗，并不是最理想的接班人選。于是我想到，麥當(dāng)勞、肯德基這些國際著名的大公司應(yīng)該有一套完善的連鎖企業(yè)的管理經(jīng)驗，就從蘇州肯德基公司挖來了一位楊姓的經(jīng)理。激進(jìn)變革的教訓(xùn)

　　第一次放權(quán)，我就膽子很大，不到三個月直接委任小楊做總經(jīng)理，五位創(chuàng)業(yè)元老為副總經(jīng)理，全部聽從楊總調(diào)遣。

　　小楊剛上任，就發(fā)現(xiàn)了好利來的很多問題，出臺了一系列管理措施，制訂了詳細(xì)的《經(jīng)營手冊》，在組織結(jié)構(gòu)上也進(jìn)行了大幅調(diào)整。當(dāng)時，雖然他的這套改革方案得到了我的支持，但因為的確觸動了原來的團(tuán)隊里很多人的利益，而遭到公司上下的強(qiáng)烈反對，那些措施根本執(zhí)行不下去。在一次公司會議上，五位副總加上我六個人，為了總經(jīng)理人選的問題進(jìn)行了激烈的爭吵，結(jié)果誰也說服不了誰。最后，五位副總?cè)�部辭職，小楊也深受打擊，心氣不再，不久也離開了。

　　有了這一次的教訓(xùn)，我開始反思，“空降兵”不了解公司情況，太過激進(jìn)，容易和企業(yè)原來的團(tuán)隊發(fā)生沖突，必須要給他們留出更多的適應(yīng)和成長的時間。但首先，必須在企業(yè)內(nèi)部給他們騰出一個空間來，讓他們得到更好的鍛煉和培養(yǎng)。

　　小楊走后，我把五位副總重新請回來。之前，他們在集團(tuán)里都是負(fù)責(zé)一兩個部門的，但因為地位特殊，實際上享有很大的權(quán)力，他們不希望企業(yè)有任何改變，從而影響到他們的利益。于是，我把全國市場分成六個大區(qū)，我自己直接管一個，其他五個分給他們每人管一個，各自持有所管的那個大區(qū)的股份。突然要他們退出集團(tuán)管理層，自己當(dāng)家，五位副總的積極性都很高。那一年，好利來在全國開店超過200家，比上一年增長了近一倍，

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　　更重要的是，他們各自當(dāng)家后，才知道柴米油鹽貴，才開始認(rèn)識到，只有公司好了，自己的利益才有保障。而要想公司好，就應(yīng)該啟用更有能力、更有激情的人來管理公司。元老們的思想工作做通了，我又開始著手第二次放權(quán)。接班人的預(yù)備役

　　1998年，好利來在全國范圍內(nèi)舉辦了一次大型的人才招聘活動，當(dāng)時也有很多肯德基、麥當(dāng)勞的員工前來應(yīng)聘，現(xiàn)在已經(jīng)擔(dān)任好利來總經(jīng)理的謝立就是其中之一。

　　面試時，經(jīng)過前一輪幾位副總的篩選，最后剩下20位候選人，這時我進(jìn)去參加旁聽。雖然記不清當(dāng)時具體問了哪些問題，但謝立的表現(xiàn)引起了我的注意，他關(guān)于做企業(yè)的許多理念與我不謀而合，很多觀點都說到我心里去了，尤其是他身上那種謙遜品質(zhì)給我留下了很好的印象。

　　我一直認(rèn)為，做事情，能力是需要的，但價值觀上的認(rèn)同是第一位的。接班人在發(fā)揮他的強(qiáng)項的同時，也必須能夠真正領(lǐng)會企業(yè)的文化。他必須要知道我內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這種東西是要用心去體會的，不是一兩句話能說得出來的。我當(dāng)時的直覺告訴我，謝立能夠明白我心里的想法。就這樣，當(dāng)時年僅25歲的謝立加入了好利來，但沒有人告訴他，我是把他當(dāng)作接班人來培養(yǎng)的。當(dāng)時，他在天津的一家店里從實習(xí)店經(jīng)理開始做起，一段時間后因為表現(xiàn)出色我把他調(diào)到自己身邊做營運助理，后來一步步提升為營運副總監(jiān)、營運總監(jiān)。八年的時間，他幾乎掌握了我全部的經(jīng)營管理心得。

　　一開始，謝立不敢自己做決策，很多事都要來請示我。有一次，我外出拍攝走了半個多月，結(jié)果很多決策，他們寧可延誤時機(jī)，也要等我回來拍板。當(dāng)時，我十分惱火，大發(fā)了一通脾氣。但后來想想，其實問題在我，是我沒有對他們進(jìn)行明確授權(quán)，也沒有教會他們承擔(dān)責(zé)任。交班的過程不能急，要慢慢去磨合。在我看來，授權(quán)的關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者本人的心態(tài)要放開，不能因為怕底下人犯錯而不敢放手。誰都會犯錯誤，犯了錯學(xué)到了經(jīng)驗，自然也就得到了成長。

　　2004年，我任命謝立為公司執(zhí)行副總，負(fù)責(zé)公司一切日常運營事務(wù)，自己又跑到非洲去拍照了。那一年，正好是好利來開店很集中的一年，在原先300多家的基礎(chǔ)上又新增了150多家。新店開得快，人員培訓(xùn)卻跟不上，這肯定會導(dǎo)致服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的降低。這些問題在2004年年中的顧客調(diào)查報告里已經(jīng)開始暴露了，但當(dāng)時的小謝，用他自己的話說是“沉浸在速度和數(shù)字快感之中”，沒有意識到這一點，但后來他還是寫了一個深刻的檢討給我，主動反思問題所在。

　　曾經(jīng)有人問我，應(yīng)該如何去考核這些職業(yè)經(jīng)理人。我想，關(guān)鍵是選對人，創(chuàng)業(yè)者能夠給他們提供的只是一個舞臺。真正的人才是會自我激勵的，他只要站在這個舞臺上，擔(dān)任這個職務(wù)，就能夠知道自己的責(zé)任所在。在我眼里，小謝就是這樣的人。

　　2006年初，我再次授權(quán)，把公司總經(jīng)理的職位交給他。那之后，我每年只聽一次總經(jīng)理述職報告，在大的戰(zhàn)略方向上把把關(guān)。具體的運營，比如每年新開多少家店，在哪些地方開店等等，全部都由他們自己決定。但是有一個部門，我每個月都要過問一次，就是好利來的品控部門。我不是不放心，而是想以實際行動告訴謝立，我可以不規(guī)定好利來每年一定要新開多少家店，多長時間里一定要打進(jìn)像上海這樣具有戰(zhàn)略意義的市場，但品質(zhì)是食品行業(yè)生存的根本，是我最重視的環(huán)節(jié)。沒有人會開車到離家很遠(yuǎn)的地方只為了買個三五塊錢的面包，好利來能夠走到今天，靠的就是我們的服務(wù)品質(zhì)。當(dāng)顧客踏進(jìn)身邊的好利來門店時，我們就要能夠留住她。謝立也的確沒有辜負(fù)我的期望。他很用心地去研究面包的用料、發(fā)酵程度，對于面粉、奶油，甚至叉勺、餐巾紙這些原料供應(yīng)商，實行“末位淘汰制”。對于批量大的廠商，還會派駐廠代表，以檢測供應(yīng)商的各項產(chǎn)品數(shù)據(jù)。

　　好利來現(xiàn)在的目標(biāo)不是要做規(guī)模最大的蛋糕連鎖企業(yè)，而是要做品質(zhì)最好、服務(wù)最細(xì)、品牌最強(qiáng)的公司�，F(xiàn)在有很多食品連鎖企業(yè)在做融資上市，但品牌不是靠錢堆出來的，而是將產(chǎn)品注冊在消費者的心里。在這一點上，我相信好利來在專業(yè)人才的管理下會越做越好。后來，我去美國參觀學(xué)習(xí)時，我的合作伙伴、美國最大的冷凍食品家族企業(yè)——維益公司的人告訴我，“一個人最多只能管七個人，要學(xué)會授權(quán)”，“一個成功的企業(yè)老板不是看他個人能做多少事，而是看他能不能帶領(lǐng)團(tuán)隊做事”。要知道，那時的我忙得像只八爪魚，事事都想親力親為——雕花師傅要換個花型需要我簽字；哪塊玻璃臟了，我自己拿抹布去擦；有蒼蠅飛過，我拿起拍子就去拍。我恨不得一天24小時泡在店里，哪個地方看不到就不放心。

　　但是等到好利來在全國有了近200家店，我真的開始心慌了，越來越強(qiáng)烈地認(rèn)識到，一個企業(yè)的運轉(zhuǎn)不能靠個人，而是要建立一套機(jī)制、流程，讓企業(yè)能夠自我運轉(zhuǎn)。而一個企業(yè)家，最重要的工作是發(fā)現(xiàn)人才，選拔人才，培養(yǎng)一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，為企業(yè)建立一個高效的組織。