最近,“危機(jī)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)”的相關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示,參與調(diào)查的:
◎86%的人認(rèn)為在危機(jī)時(shí)期能夠找到機(jī)會(huì),但大多數(shù)人都不知道該如何利用這個(gè)機(jī)會(huì)，
面對(duì)危機(jī)，人力資源部的變革職能
。◎70%的公司表明它們裁員了。
◎55%的公司進(jìn)行了全面地減少預(yù)算。
◎51%的人表明他們公司要重新思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
◎45%的公司表明它們采取了全面的招聘凍結(jié)措施。
在特殊時(shí)期需要采取一些特殊的措施�，F(xiàn)在很多公司遇到的情況都是以前幾代人沒有遇到過的,而現(xiàn)在的經(jīng)理人員和領(lǐng)導(dǎo)們的分析和決策能力在這種水平的壓力和不確定狀態(tài)下又很少使用過。一個(gè)典型的例子,在研究中有四分之一的人認(rèn)為他們的組織缺少能夠應(yīng)對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)。盡管在訪談中超過半數(shù)的人表明他們正在進(jìn)行大規(guī)模的預(yù)算縮減,但是這些組織的高層管理者們?nèi)匀挥X得他們做得不夠好,都希望能找到更好的方法讓他們變被動(dòng)為主動(dòng)。誰來領(lǐng)導(dǎo)?
根據(jù)調(diào)查和訪談的結(jié)果,研究者發(fā)現(xiàn),誰能在當(dāng)今的危機(jī)時(shí)期中成功領(lǐng)導(dǎo)組織帶來轉(zhuǎn)機(jī),這個(gè)問題的答案其實(shí)很簡(jiǎn)單:就是那些能夠重新制定組織目標(biāo)、強(qiáng)化核心能力并帶領(lǐng)他的員工們齊心協(xié)力地重建企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們。然而,在這些挑戰(zhàn)中,最重要的是一個(gè)組織激勵(lì)員工的能力,甚至超過了組織做出英明的戰(zhàn)略決策的能力。
因此,這次危機(jī)實(shí)際上給人力資源的經(jīng)理們帶來了巨大的機(jī)會(huì)。他們不僅僅是要支持他人,不僅僅是要鼓勵(lì)他人成為成功的業(yè)務(wù)合伙人,而且要領(lǐng)導(dǎo)——幫助他們的公司經(jīng)營(yíng)�，F(xiàn)在很多研究者面臨的問題是,如何幫助全世界范圍內(nèi)的人力資源團(tuán)隊(duì)在外界環(huán)境變化不斷的情況下更好地讓自己的公司實(shí)現(xiàn)高價(jià)值。然而,在研究了一些人力資源團(tuán)隊(duì)的調(diào)查結(jié)果之后研究者發(fā)現(xiàn),這個(gè)問題背后的挑戰(zhàn)非常嚴(yán)峻:
◎10個(gè)人力資源專業(yè)人員中有7個(gè)認(rèn)為,他們過去十年在公司中有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)和人才管理的重大成就,有可能被近期過度的短期行為和成本縮減所抹殺。
◎大約60%的公司都減少了培訓(xùn)和發(fā)展的預(yù)算。
◎超過五分之一的人表示,如果公司要進(jìn)行全面的轉(zhuǎn)型,他們將考慮離開公司。
◎只有26%的人認(rèn)為自己能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行變革或者符合他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在這次危機(jī)中提出的要求。
你隨便找個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)問問,在過去幾十年中人力資源是不是進(jìn)步很大,大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)點(diǎn)頭同意。人力資源為何能吸引大家的注意,原因很簡(jiǎn)單:如果人力資源的領(lǐng)導(dǎo)們感到他們過去幾十年的努力有可能被經(jīng)濟(jì)危機(jī)所抹殺,那么還有什么能算得上是人才管理和領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)中的重大進(jìn)步呢?非常遺憾的是,現(xiàn)在要么是很多高層領(lǐng)導(dǎo)仍然把人才管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展看成是只有在經(jīng)濟(jì)比較好的時(shí)期才要做的事情,要么是人力資源人員要花時(shí)間、精力和資源在高層管理團(tuán)隊(duì)上, 更加關(guān)注人才,做出一些令人信服的成功案例來改變前者的想法。高彈性/高價(jià)值的人力資源
看到機(jī)遇和知道如何利用機(jī)遇是兩碼事。在采訪一些人力資源專業(yè)人員時(shí),他們?cè)趯?duì)自己專業(yè)能力評(píng)估后,提出了以下問題:
◎缺乏商業(yè)敏銳性
◎在深度變革中,顧問和指導(dǎo)技巧的深度不夠
◎變化不夠靈巧,速度也不快
◎不能及時(shí)調(diào)整以適應(yīng)商業(yè)環(huán)境
毫無疑問,人力資源需要優(yōu)化其職能,要能幫助直線管理者和高層職能管理者更有效的管理他們的部門。同樣毫無疑問,人力資源必須知道怎么樣幫助企業(yè)運(yùn)營(yíng)、成長(zhǎng)、并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行變革。由此得出這樣一個(gè)結(jié)論,人力資源人員和領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該攜手,向組織傳遞這樣一個(gè)思想:人力資源需要深厚的技能、強(qiáng)烈的商業(yè)敏銳性和與組織領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)相匹配的遠(yuǎn)見、把握時(shí)機(jī)的能力和威嚴(yán)。人力資源需要一群專業(yè)人士在每個(gè)階段都能發(fā)揮他們的卓越能力。增加價(jià)值的三個(gè)階段
第一階段的貢獻(xiàn)主要是交易中完美無瑕的交貨。這是人力資源為了提升組織效率和經(jīng)營(yíng)效果現(xiàn)在能夠而且必須做的事情。這些貢獻(xiàn)可以看做是戰(zhàn)術(shù)性的,主要是一些短期效應(yīng),長(zhǎng)此以往最終會(huì)因成本優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)能力的提高而產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些成功最終表現(xiàn)出來的可能是補(bǔ)償性的,也可能是非補(bǔ)償性的成本效益,比如說裁員、削減差旅費(fèi)、減少非核心培訓(xùn)支出、合并人力資源程序、關(guān)閉或者合并生產(chǎn)設(shè)備、縮減咨詢費(fèi)用等等。
第二階段的貢獻(xiàn)主要是創(chuàng)建或強(qiáng)化組織能力,并將制度、人員和程序這些直接關(guān)系到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略的重要方面予以整合。第二階段的重點(diǎn)工作主要包括培養(yǎng)能成為公司“增長(zhǎng)引擎”的人才儲(chǔ)備、發(fā)起支持戰(zhàn)略重點(diǎn)的創(chuàng)新精神學(xué)習(xí)活動(dòng)或者發(fā)起強(qiáng)化公司戰(zhàn)略或核心價(jià)值觀的信息運(yùn)動(dòng)。如果公司在收縮規(guī)模而不是成長(zhǎng),那么第二階段要做的就是采取一些裁員壓縮規(guī)模的舉措來保護(hù)關(guān)鍵的人才儲(chǔ)備,或者增加管理幅度好讓公司在嚴(yán)峻的環(huán)境中得以延續(xù)。
第三階段的貢獻(xiàn)主要是變革和重整規(guī)則,以此來促進(jìn)公司的創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)升級(jí)，
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《面對(duì)危機(jī)，人力資源部的變革職能》(http://www.szmdbiao.com)。這一階段要做的事情包括:人力資源要完整地參與公司的主要并購決策;為人才和人力資本在決定是否繼續(xù)發(fā)展時(shí)發(fā)揮重要作用的方式定位;與CEO和高層團(tuán)隊(duì)合作領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全公司范圍的改革倡議,倡導(dǎo)關(guān)注重要新興市場(chǎng)的增長(zhǎng);或領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全公司范圍的生產(chǎn)率提高運(yùn)動(dòng),為公司整合收購鋪路。(表1)尋找第三階段的人力資源領(lǐng)導(dǎo)
人力資源在每一階段所增加的商業(yè)價(jià)值都為公司的競(jìng)爭(zhēng)能力和贏得市場(chǎng)地位做出了重要貢獻(xiàn)。然而,問題出現(xiàn)了:“是不是某一個(gè)階段要比其他兩個(gè)階段更重要呢?”在調(diào)研時(shí),有人說,“如果我們?cè)诠局兄荒茉谝粋�(gè)階段表現(xiàn)突出的話,那我會(huì)選第一階段,因?yàn)槿绻话唇灰壮绦蜃叩脑捨覀冇肋h(yuǎn)都到不了第二和第三階段”。這句話雖然沒有什么不恰當(dāng),也是可以理解的,但它也是一種“安全的陳述”,讓人力資源在很多公司中的角色都定位為極大的支持工作,而不是領(lǐng)導(dǎo)。正因?yàn)槿绱?很多人力資源人員在第一階段和第二階段中的表現(xiàn)都很好,能取得重要進(jìn)步,但是在第三階段卻很少能表現(xiàn)得很好。而這正是麻煩所在,因?yàn)橹挥性诘谌A段人力資源才有希望被看成是真正的合伙人或者公司管理團(tuán)隊(duì)成員。因此,為何第三階段的領(lǐng)導(dǎo)這么難找?我們要怎么做才能培養(yǎng)出能夠讓人力資源人員成為第三階段領(lǐng)導(dǎo)的必要能力呢?讓我們來描述一位人力資源領(lǐng)導(dǎo),第三階段的人力資源領(lǐng)導(dǎo)不僅僅要懂業(yè)務(wù),而且他們:
◎?qū)镜某晒ω?fù)有責(zé)任
◎是公司高層管理團(tuán)隊(duì)的成員
◎有可能成為公司中C(首席)級(jí)別的人物,如CFO或COO
◎有機(jī)會(huì)像其他直線管理者一樣去輪換重要的直線管理崗位
◎在公司的變革中愿意承擔(dān)自己領(lǐng)域的責(zé)任
◎是公司中最受尊重的領(lǐng)導(dǎo)人之一
如果你是一個(gè)人力資源管理者,根據(jù)以上六個(gè)標(biāo)準(zhǔn),你會(huì)怎樣來評(píng)價(jià)你自己呢?如果你是公司的CEO,根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)你會(huì)怎樣來評(píng)價(jià)你們公司現(xiàn)在的人力資源領(lǐng)導(dǎo)呢?第三階段的領(lǐng)導(dǎo)擁有公司管理團(tuán)隊(duì)的威嚴(yán),但是這種威嚴(yán)是要經(jīng)過多年的努力工作才能獲得的,所以說培養(yǎng)第三階段的人力資源領(lǐng)導(dǎo)是很費(fèi)時(shí)間的,認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)非常重要。
很多公司都會(huì)說,“我們沒有時(shí)間,我們現(xiàn)在就需要這樣的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者�！闭f的很有道理,但是,怎樣開始呢?我們來看一個(gè)第三階段的人力資源領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司做出重大貢獻(xiàn)的實(shí)例,然后來看看怎樣才能培養(yǎng)更多這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。
一家金融機(jī)構(gòu)在信用危機(jī)剛剛出現(xiàn)時(shí)啟動(dòng)了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目的主要目標(biāo)是想在公司實(shí)行單一的企業(yè)文化,以取代當(dāng)前兩家公司殘留下來的雙重文化。該項(xiàng)目在2008年春夏期間剛剛啟動(dòng),隨后金融危機(jī)就加重了。
然而,公司的CEO并沒有砍掉這個(gè)看起來也許是可有可無的項(xiàng)目,在聽取了人力資源顧問的意見之后,他認(rèn)為強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)是公司能力的重要內(nèi)容,對(duì)應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)和為將來的成功打下更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)都非常重要。于是公司決定在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期繼續(xù)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目,隨后他們又對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展進(jìn)行了投資,該項(xiàng)目成為公司未來轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要成就,還幫助高管團(tuán)隊(duì)將公司的目標(biāo)、愿景、品牌和指導(dǎo)原則等問題描述的更清楚,并給以前的戰(zhàn)略賦予了重要意義,而此前員工們覺得那跟自己毫無聯(lián)系。打造優(yōu)秀的第三階段領(lǐng)導(dǎo)
現(xiàn)在的情況是,對(duì)第三階段人力資源經(jīng)理的需求很大,而這種人才又很短缺。那么對(duì)于想成為第三階段人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的人,有幾點(diǎn)建議可供參考。
◎最重要的一點(diǎn)是要避免在第一階段和第二階段的快速良好運(yùn)行。確保你的人力資源團(tuán)隊(duì)運(yùn)作時(shí)不出差錯(cuò),并能幫助公司通過有效的業(yè)務(wù)合作建立組織能力。
◎找到你們公司成功的關(guān)鍵因素,然后設(shè)法為這些領(lǐng)域貢獻(xiàn)獨(dú)特的價(jià)值。
◎敢于冒險(xiǎn)并能勇敢承擔(dān)責(zé)任,記住這句話:“要敢于冒險(xiǎn),才能有所收獲�！�
◎讓自己參加到改變公司運(yùn)作模式的項(xiàng)目中去。
◎如果有可能的話,參加崗位輪換,或者到國(guó)外分公司去。
◎熟悉公司的重要顧客并定期去拜訪他們。
◎成為一個(gè)有力的和表達(dá)清楚的溝通者,讓人力資源為公司的未來作貢獻(xiàn)。
俗話說:“達(dá)到平均水平才會(huì)覺得臉上有光。”對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)來說也是同樣的道理,包括人力資源的經(jīng)理。如果你對(duì)人力資源的期望比較低,那么你獲得也將低于平均標(biāo)準(zhǔn)。要對(duì)你的人力資源進(jìn)行投資,并且賦予他們高期望值。你覺得如果沒有最好的人員分配給你,你能很好的完成剛剛擬定的戰(zhàn)略嗎?人力資源能幫助你完成高素質(zhì)人才的分配。人力資源不僅僅能幫助公司培養(yǎng)人才儲(chǔ)備,他們本身就是一個(gè)智囊團(tuán)。把最優(yōu)秀的人才放到人力資源部門,那么它的功能將會(huì)大大提高。
誠然,不確定性是讓人不舒服的。然而,不確定性總是為那些愿意冒險(xiǎn)的人創(chuàng)造機(jī)會(huì)。現(xiàn)在我們都處在危機(jī)之中,而且毫無疑問這是考驗(yàn)我們勇氣的時(shí)候了。因此,現(xiàn)在是時(shí)候挺起胸膛,張開肩膀,用熱情來迎接挑戰(zhàn)了,不能畏懼退縮。
正如杰克·韋爾奇,通用公司傳奇式的前CEO所說,“在我們每一次重要的業(yè)務(wù)決策中,我的團(tuán)隊(duì)都是由業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)人員和人力資源人員組成的。財(cái)務(wù)人員主內(nèi),但人力資源的領(lǐng)導(dǎo)者才是我們內(nèi)部最重要的人物”。
通過創(chuàng)建高彈性、高價(jià)值的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì),公司將最終能看到自己深藏已久的潛力。