小喬治·斯托克，戴維·K·皮考特，本杰明·伯內(nèi)特，1997
如今，許多公司都在尋找企業(yè)成長的機會，
打破妥協(xié)
。他們應該怎樣去找，又到哪里去找呢？打破企業(yè)經(jīng)營上的根本妥協(xié)，開拓創(chuàng)新，無疑是一種有效的辦法。一旦公司成功地打破妥協(xié)，被束縛的巨大價值能量將被釋放出來，其結(jié)果是獲得突破性的成長。妥協(xié)，是行業(yè)中大多數(shù)公司要求消費者做出的讓步。當某個行業(yè)將自身在經(jīng)營上的限制加到顧客身上時，就會產(chǎn)生妥協(xié)。通常，顧客對這些妥協(xié)會照單全收，以為企業(yè)就是這樣運行的，因而必須忍受這種不可避免的權(quán)衡取舍。
但妥協(xié)與權(quán)衡不同。例如，在選擇賓館房間時，顧客可以在麗茲·卡爾頓酒店（Ritz-Carlton）與貝斯特韋斯特酒店（BestWestern）之間做選擇，進行豪華與經(jīng)濟的權(quán)衡。然而，直到最近，大多數(shù)的賓館還迫使顧客妥協(xié)，不讓他們在下午4點以前辦理登記手續(xù)。事實上，沒有一條自然法則或經(jīng)濟學原理限定，賓館房間不能在黃昏前準備停當。不妥協(xié)的機會
要使整個公司成長，妥協(xié)可能是有用的組織原則。它為公司尋求成長機會提供了系統(tǒng)的方法，因為這些機會是公司現(xiàn)有經(jīng)營體系合乎邏輯的延伸。
讓我們看看電路之城（Circuit City）的例子。通過建立舊車超級商店網(wǎng)絡(luò)，它最近以CarMax為品牌，打入了舊車行業(yè)。在北美，舊車的年銷售額高達2000億美元，是僅次于食品和服裝的第三大消費支出項目。其間就充滿顧客妥協(xié)。買輛舊車實在費時。購買者完全處于劣勢，對產(chǎn)品的真實狀況一無所知，還必須承受高壓式的銷售手法。
電路之城得出的結(jié)論認為，它在家用電器行業(yè)中許多突出的能力可以用在舊車行業(yè)上，使舊車購買者免受被強加諸于身的種種妥協(xié)。電路之城是以商品的多樣性聞名的。CarMax采用了同樣的辦法。一般的舊車經(jīng)紀商只有30輛車的庫存，而CarMax的營業(yè)場所有1500輛。這樣，顧客就很容易比較廠牌和車型。CarMax還利用電路之城在信息系統(tǒng)上的專長，進一步擴大了顧客的選擇范圍，降低了找車成本。在CarMax，顧客還可以進入使用方便的電腦房，查看該地區(qū)所有CarMax可供車存貨。
然而，CarMax并沒有死守電路之城的模式，當有戰(zhàn)略需要時，它毫不遲疑地作了改變。例如，電路之城按銷售額的百分比付傭金給家用電器銷售員，但 CarMax沒有這么做。由于舊車行業(yè)關(guān)鍵的妥協(xié)是高壓式銷售，因而CarMax建立的薪酬體系鼓勵按實價銷售，做切實承諾。其結(jié)果是：CarMax形成一套一體化的經(jīng)營系統(tǒng)，為舊車購買者提供了完全不同的購買經(jīng)歷；建立了一種經(jīng)營模式，使得CarMax在它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，獲得了約15%的市場份額。成長之路
妥協(xié)在任何企業(yè)中都是與生俱來的。即使某個公司打破了一種妥協(xié)，其結(jié)果常常是建立另一種妥協(xié)。時時關(guān)注妥協(xié)之處，公司就能不斷發(fā)現(xiàn)新機會，并獲得持續(xù)增長。
例如，嘉信理財（Charles Schwab）金融服務(wù)公司就是建立在打破妥協(xié)的基礎(chǔ)上的。1975年，美國證券市場放松了管制，個人投資者不必再向全套服務(wù)經(jīng)紀商支付高額費用，公司便以平價經(jīng)紀商的形式開張了。
但嘉信并沒有裹足不前。接下來，它打破了由平價經(jīng)紀行自身形成的妥協(xié)。盡管這些新公司收費低廉，但大多數(shù)公司提供的服務(wù)并不可靠。于是嘉信理財公司通過對電腦科技的投資，做到幾乎能夠立即在電話上確認客戶的指令，這樣一來，它不僅價格低廉，而且具備了業(yè)內(nèi)少見的反應能力。后來，嘉信又通過提供一天24小時、一周7天的服務(wù)，嘉信“一本通”（Schwab One）現(xiàn)金管理賬戶以及自動電話和電子交易等，為客戶提供便利，使業(yè)務(wù)更靈活，并使客戶易于轉(zhuǎn)移資金，
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《打破妥協(xié)》(http://www.szmdbiao.com)。最近，嘉信利用它打破妥協(xié)的能力，進入了共同基金業(yè)。大多數(shù)人投資于幾種不同的基金，以期分散風險。但分散風險的代價往往是挫折和沮喪，因為它意味著要面對一大堆的報表、規(guī)定和銷售代表。1992年，嘉信引入了“一站式”（OneSource）方案，通過一個銷售點購買350種以上的免傭共同基金。在成立以來的20多年中，嘉信從單純的平價經(jīng)紀商，演變成了包羅萬象的自助式金融超市，年增長率達20%～25%。創(chuàng)造力、靈活性和勇氣
一家公司要通過打破妥協(xié)成長，必須具備將顧客的不滿意轉(zhuǎn)化為新的價值定位的創(chuàng)造力，不斷調(diào)整經(jīng)營體系方向的靈活性以及挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營常規(guī)的勇氣�；静襟E有三：
1.深入體察顧客經(jīng)歷。
從要求經(jīng)理和員工將自己融入顧客經(jīng)歷開始。切身體會顧客與你做生意時面臨的妥協(xié)，是十分重要的。
當顧客為了使用某公司的產(chǎn)品或服務(wù)，不得不調(diào)整自己的行為時，妥協(xié)是顯而易見的。要特別注意顧客為了避開產(chǎn)品或服務(wù)加在他們身上的限制而采取的補償性行為。例如，在經(jīng)紀業(yè)中，眾所周知，顧客常常再打兩次甚至3次電話回來，確認是否以他們所要求的價格成交。正是細心地注意了這一行為，嘉信意識到，如果在執(zhí)行顧客指令時能立即給予確認，那么多余的電話就不必打了，這可省去顧客不少麻煩，也使嘉信贏得相對競爭對手的顯著優(yōu)勢。
2.逐步了解妥協(xié)的層次。
一旦企業(yè)組織把注意力放到了顧客經(jīng)歷上，就應該學會識別三種不同類型的妥協(xié)，每一種妥協(xié)的價值創(chuàng)造潛能遞增。
在公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中，可以找到一些最明顯的妥協(xié)。迷你貨車，一種以轎車的車架制造出來的小型貨車。它之所以誕生，就是因為克萊斯勒認識到了在小客車（以轎車為車架）與大貨車（以卡車為車架）之間的妥協(xié)。在克萊斯勒于1984年引入迷你貨車后的10年間，迷你貨車的銷售額增長率是業(yè)界整體銷售額增長率的8 倍。
另一些更有力的妥協(xié)，可以在整個產(chǎn)品類別的層次上找到。看看耐克公司怎樣使運動鞋的種類改頭換面。它不僅在鞋的設(shè)計上不斷創(chuàng)新，而且不斷縮小顧客細分市場的定義，使細分市場數(shù)目激增。耐克不單單是制造籃球鞋，它創(chuàng)造了喬丹氣墊鞋（AirJordans）、威力鞋（Force）和飛行鞋（Flight），每一種都為不同的運動設(shè)計，設(shè)計的要求不同，形象也不同。
最有力的妥協(xié)廣泛的社會性不滿，這常常最難識別。它可能與你的產(chǎn)品或行業(yè)毫無關(guān)系，但與顧客的生活方式大有關(guān)聯(lián)。例如，長期的社會和經(jīng)濟潮流使得越來越多的人開始管理自己的投資，然而，由于缺乏時間，加上經(jīng)濟日益復雜，它變成了一項很令人沮喪的工作。嘉信解決這一問題的能力正是其成功的一大要素。
3.重建價值鏈。
為顧客進行新的價值定位是必要的，但還遠遠不夠。你還必須利用你打破的妥協(xié)，重新定義業(yè)內(nèi)競爭動態(tài)，確保由于打破妥協(xié)釋放出來的經(jīng)濟價值流向你而不是你的競爭者。
把妥協(xié)看成是重塑行業(yè)價值鏈，使之對你有利的一種機會。當嘉信進入共同基金行業(yè)時，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔細分析行業(yè)價值鏈后，出現(xiàn)了一個更大的機會：成為自己的顧客群和大量小型基金公司之間的中介。通過一站式方案，公司滿足了基金公司的要求，為它們提供了自己力不能及的規(guī)模經(jīng)濟。同時，嘉信把自己插入基金與顧客之間。嘉信擁有的與顧客的直接關(guān)系，如今為它在其他金融服務(wù)（如保險）領(lǐng)域的成長提供了基礎(chǔ)。
要打破妥協(xié)，公司主管們必須首先打破業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)認知 即關(guān)于顧客、業(yè)務(wù)模式以及行業(yè)經(jīng)濟學的傳統(tǒng)認知。一旦確實這么做了，結(jié)果必然是更快的增長和更好的盈利能力。