隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，戰(zhàn)略收購和合并成為跨國公司進入全球其他市場、擴大競爭優(yōu)勢的主要方式，當今世界掀起了跨國并購的全球浪潮，
亞太地區(qū)的全球化并購
。在這樣的浪潮下，跨國并購的活動日益頻繁，已經(jīng)成為了外國直接投資的主要方式。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議統(tǒng)計，2000年跨國并購總額超過1.143萬億美元�？v觀世界著名的跨國公司，可以說沒有哪一家不是以某種方式，在某種程度上利用兼并、收購而發(fā)展起來的。Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，2006年，全球并購交易總額有望達到3.87萬億美元，較2005年增長29%，較2000年的前一個創(chuàng)紀錄水平也高出16%。
二、亞太地區(qū)的全球化并購形勢
(一)亞太地區(qū)成為全球并購的后起之秀
長期以來，跨國并購一直集中在發(fā)達國家，主要是歐盟各國、美國和日本。但近幾年來日本在跨國并購活動中的作用顯著弱化。由于并購投資對市場經(jīng)濟的完善要求相對較高，如證券市場、資本流通市場、社會保障制度、企業(yè)現(xiàn)代化制度等的完善程度對并購投資的展開有直接影響，所以，今后一段時期，跨國并購的重點市場仍將在美國、歐盟等發(fā)達國家，尤其是大宗并購仍會是發(fā)達國家居多。
聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議指出，發(fā)展中國家也將加速展開跨國并購，如拉美的巴西，墨西哥，中東歐國家的波蘭，匈牙利和捷克，還有南非等國也將成為跨國并購的重點國家。特別是亞洲地區(qū)由于其經(jīng)濟發(fā)展和吸收外資新一輪增長勢頭的出現(xiàn)，跨國并購的發(fā)展速度將可能大大加快。在經(jīng)濟全球化和競爭國際化的重重壓力下，亞洲地區(qū)的企業(yè)越來越意識到并購手段的重要性。目前，亞洲的并購已呈現(xiàn)出快于其他市場的發(fā)展勢頭，亞洲將成為世界跨國并購的重要市場。特別是中國，將成為最具成長性的并購市場。
在全球并購市場中，發(fā)生在亞洲市場的并購交易通常占全球的15%左右，但在2005年上半年，這一比例則達到了18%。伴隨著中國、印度這兩個全球最大發(fā)展中國家經(jīng)濟連續(xù)多年的快速增長以及日本經(jīng)濟逐漸走出低谷，對整個亞太地區(qū)的經(jīng)濟增長和并購形勢都在產(chǎn)生著重要的影響。僅在2005年上半年，包括跨國并購在內(nèi)的亞太地區(qū)并購額達到2452億美元，比2004年同期勁增了59%。其中，日本企業(yè)可謂身影活躍。它們在日本國內(nèi)外頻繁發(fā)起的并購活動，是十分值得重視的新現(xiàn)象。近兩年來，日本占整個亞洲并購額的50%以上。其次是澳大利亞，占到15%左右，中國、韓國、印度尼西亞分別約占5%左右。
(二)繁榮的背后也存在著隱憂
無論是當年的波音和麥道合并，還是現(xiàn)在的惠普、康柏聯(lián)手，都說明并購的確可以使企業(yè)迅速進入新市場，利用相關(guān)資源，降低經(jīng)營風險，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。但從汽車史上最佳組合之一的戴姆勒——克萊斯勒公司無法達到預期效果的結(jié)果來看，并購也確實存在著難以預計的困難和缺點。
從全球范圍來看，海外并購整合的成功率很低，全球并購只有25%的整合是成功的，更何況是基礎薄弱的亞太地區(qū)。
隨著亞太地區(qū)全球化并購的升溫，各種各樣的問題也相繼冒了出來。TCL兼并法國湯姆遜以后，盈利下降，市值縮水;上汽并購的韓國雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓中國老板傷透了腦筋;華為收購了3COM，現(xiàn)在正想盡辦法趕快賣出去;明基收購西門子手機業(yè)務，破產(chǎn)后天天被“德國工人階級”聲討……。
三、亞太地區(qū)全球化并購的案例分析
(一)TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務
1.背景介紹。TCL集團有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。2002年4月18日，TCL集團股份有限公司正式成立。2004年1月30日，TCL集團整體成功上市。目前它是全球最大的彩電制造商。 22年來，TCL發(fā)展穩(wěn)健，特別是上世紀90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，它主動地認識與培育市場，形成以創(chuàng)建國際競爭力的企業(yè)為目標，樹立起為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益的企業(yè)宗旨。同時TCL是我國最具價值的品牌之一，2003年的估價為267.12億元人民幣。
2003年11月，TCL高層領導與湯姆遜代表頻繁接觸并在本國訂立了收購協(xié)議諒解備忘錄。2004年1月28日TCL集團與湯姆遜集團在法國正式簽訂了收購協(xié)定。按照雙方協(xié)議要求，TCL集團與湯姆遜計劃合并其彩電及DVD資產(chǎn)，組建合資公司——TTE。TCL將其在祖國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機構(gòu)、銷售網(wǎng)絡等業(yè)務投入新公司;而湯姆遜將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產(chǎn)廠房、DVD的銷售業(yè)務，以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。合并重組后，估計TTE的總資產(chǎn)規(guī)模將超過4.5億歐元。
2.并購后的結(jié)果。自收購湯姆遜集團的彩電業(yè)務以來，TCL不斷進行內(nèi)部重組與調(diào)整，以應對接踵而來的整合難題，資金吃緊的狀況日益嚴重，現(xiàn)金流成為明顯的問題。
TCL集團的彩電資產(chǎn)都裝在其香港上市公司TCL多媒體(1070.HK)中，TTE(TCL集團和法國湯姆遜合資成立的彩電企業(yè))歐洲公司是TCL多媒體目前在歐洲最重要的子公司。而作為TTE的控股股東，TCL多媒體已被TTE的不利業(yè)務拖進巨虧深淵，TCL多媒體在香港的市值也在兩年內(nèi)跌去了一半還多。
截至2006年9月底，TCL多媒體的歐洲業(yè)務已累計虧損2.03億歐元，僅是2006年頭九個月的虧損凈額就達1.59億歐元。城門失火，殃及池魚，TTE導致TCL集團的報表相當難看，2005年TCL集團報虧3億元人民幣，2006年上半年總體虧損7.38億人民幣，
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《亞太地區(qū)的全球化并購》(http://www.szmdbiao.com)。2006年11月中旬，TCL集團發(fā)布公告稱，將結(jié)束公司品牌彩電在歐洲市場的銷售。TCL的歐洲經(jīng)營上半年出現(xiàn)了7.63億元人民幣巨虧，虧損源自并購湯姆遜后的TCL多媒體(TMT)在歐洲彩電市場的慘敗。
3.原因分析。TCL跨國并購失敗的原因主要有以下四點：準備不足、經(jīng)驗缺乏、文化差異、團隊水平。
(1)從表面看，在并購湯姆遜彩電業(yè)務之初，TCL高層將主要力量集中于北美扭虧，對歐洲市場的難度估計不足，導致重大虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)近幾年一直處于低利潤時期;二是在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是TCL卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機。收購湯姆遜歐洲電視機業(yè)務對此幫助不大，因為湯姆遜的技術(shù)專長是投影電視。這導致了湯姆遜在歐洲的產(chǎn)品、業(yè)務模式均沿用CRT時代的模式，而平板電視近兩年持續(xù)不斷地降價，TCL歐洲的業(yè)務體系反應速度過慢，產(chǎn)品還未上市即已大幅降價，導致銷售困難，虧損不斷。
(2)營銷團隊的融合和東西方文化的差異也為TTE的整合帶來了不少問題，結(jié)果造成新產(chǎn)品上市很慢。
(3)收購后的人力資源、內(nèi)部管理方面缺乏創(chuàng)新。從整體角度而言，收購讓湯姆遜的老員工角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護意識增強，所以TCL必須對原有的企業(yè)文化進行創(chuàng)新。
(4)缺乏長遠眼光。TCL過分得關(guān)注了一家公司的過去，而對這家公司的未來考慮得太少。
(二)通用汽車并購韓國大宇
1.背景介紹。1999年8月，大宇集團在亞洲金融危機的重創(chuàng)下解體，大宇汽車公司被列入“整頓企業(yè)”名單，債權(quán)銀行要求對大宇汽車進行債務整合。這時，通用介入要收購大宇，但韓國方面不滿意通用提出的收購價格，12月宣布公開拍賣大宇汽車。
由于汽車業(yè)人士普遍認為韓國是最有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)之一，通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特，還有韓國現(xiàn)代等世界主要汽車商都出現(xiàn)在競爭隊伍中。
2001年4月30日，美國通用汽車董事長杰克·史密斯、大宇董事長李中大，以及大宇主要債權(quán)銀行韓國發(fā)展銀行行長宋謹永在漢城共同簽署了正式收購協(xié)議，通用汽車出2.51億美元有選擇地吃掉了破產(chǎn)的韓國第三大汽車制造商——大宇。
通用用2.51億美元接管了大宇汽車的3個汽車工廠、8個海外銷售機構(gòu)和1個零配件工廠，還獲得了新合資公司42.1%的股權(quán)。債權(quán)銀行將投資1.97億美元換得33%的股份，另外還有24.9%的股份將歸新公司的其他合伙人，這部分投資為1.49億美元。
2.并購后的結(jié)果。通用在收購大宇的三年后，也就是2005年實現(xiàn)扭虧為盈，生產(chǎn)的各類車型在全球銷售，成為通用的一個增長引擎以及通用亞洲策略的核心角色。2005年，通用第一次實現(xiàn)海外汽車銷售量超過北美，通用大宇則占了通用總銷量的13%，并幫助通用實現(xiàn)在中國的高增長：通用中國的業(yè)務在2005年實現(xiàn)盈利3.27億美元，搶走了大眾把持多年銷量第一的位置。在歐洲市場，通用也實現(xiàn)五年來首季盈利。
3.原因分析。通用之所以在收購大宇之后實現(xiàn)扭虧為盈，主要有以下三方面原因：
(1)通用汽車并不是只想獲取利益，而是在進行結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，不斷加大投資和研發(fā)，從而幫助被收購企業(yè)起死回生。
(2)勞資合作、低費用結(jié)構(gòu)下的持續(xù)開發(fā)。通用汽車收購大宇之后，2001年2月下崗的1725名韓國工人中，有1609人回到了原來的工作崗位。兩家公司的勞資雙方通過互相讓步合作，最終渡過了難關(guān)。
(3)正確的產(chǎn)品導向與市場包裝。美國通用汽車(GM)收購大宇(Daewoo)之后成功進軍亞洲市場。不過，大宇汽車品牌向來給人不很正面的印象;通用汽車決定將之歸納入雪佛萊(Chevrolet)品牌旗下，并在擁有14種不同語言的17個亞洲市場同步推出。同時，在短時間內(nèi)將一切有關(guān)大宇的宣傳管道改成雪佛萊，包括行銷手冊、汽車展示廳、海報、廣告等。公司還特別撰寫并印制了執(zhí)行手冊，教導不同地區(qū)的工作人員如何采取相同步驟，確保大宇重新定位的步調(diào)一致。
四、審時度勢、應對挑戰(zhàn)
誠然，跨國并購是跨國公司對外投資中能夠維持全球競爭優(yōu)勢最快速的方式之一，追求大型化和全球化也已成為世界性趨勢，但是，其中所孕育的巨大經(jīng)營風險和可能引發(fā)的連鎖反應是值得各國警惕的。
并購一些經(jīng)營較好的企業(yè)，還可以獲得很好的人才、很好的品牌，同時企業(yè)能夠從中獲得巨大的商業(yè)回報。但是，海外并購并非遍地黃金。成也蕭何，敗也蕭何，許多案例都表明，并購并不一定就具有提高生產(chǎn)率的作用，而且有的由于并購使收購方背上了沉重的包袱。上文所講的TCL是一個例子，還有德國寶馬汽車公司1994年以20億馬克收購英國羅弗公司后，又投入150億馬克改造羅弗，但結(jié)果非但沒有收到成效，反而使自己出現(xiàn)虧損，這是對“大不一定強”的最好詮釋。
【作者簡介】美國加州大學經(jīng)濟學博士，明尼蘇達大學法學博士�，F(xiàn)任美國國際財務管理協(xié)會(IFMA)輪值主席。著名國際經(jīng)濟法學家、企業(yè)兼并收購與重組專家，同時也是極有造旨的財務管理和信用風險管理專家。Simon Tang博士是美國國家信用管理協(xié)會(NACM)資深會員，休士頓分會首席律師，美國律師協(xié)會、德州律師協(xié)會、德州土地產(chǎn)權(quán)協(xié)會、美國移民律師協(xié)會和美國國際法律協(xié)會的會員。鄧博士被聘為清華大學講座教授、對外經(jīng)貿(mào)大學客座教授。