長(zhǎng)期以來(lái)，銷售人員的流失率始終高居不下，這一直是我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的一塊心病，
拿什么留住你，我的銷售人才
。流失的銷售人員帶走了本企業(yè)重要的客戶資源，對(duì)企業(yè)造成很大危害，也給客戶造成一種不良印象，同時(shí)，企業(yè)損失了曾經(jīng)對(duì)他們付出的招聘及培訓(xùn)成本。而更重要的是，銷售人員的流失會(huì)對(duì)現(xiàn)有員工的心理造成很大的沖擊，使他們?nèi)诵母?dòng)、士氣低迷、工作激情耗散、工作效率下降，進(jìn)而直接影響到企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。那么，為什么銷售人員會(huì)頻頻流失，怎樣才能化解銷售人員流失的危機(jī)，保有一支穩(wěn)定、健康、高效的銷售隊(duì)伍呢？筆者總結(jié)了以下3點(diǎn)：莫讓薪酬變“心仇”
案例：劉小姐是一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售經(jīng)理，最近一直很郁悶。由于劉小姐所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品今年才上市，沒(méi)有市場(chǎng)知名度，做得很辛苦。產(chǎn)品本來(lái)銷量就小，但提成比例卻和其他產(chǎn)品一樣，這樣算下來(lái)，平均每個(gè)月比那些做成熟產(chǎn)品的銷售人員收入低了近1/3。更可氣的是，公司兌現(xiàn)提成不是按合同額而是按回款額，很多大商場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品回款周期都較長(zhǎng)，銷售提成根本無(wú)法兌現(xiàn)。所以，在接到另一家化妝品企業(yè)的邀請(qǐng)后，劉小姐跳槽了。
薪酬待遇在當(dāng)今的時(shí)代雖然不一定是銷售人員跳槽的首要原因，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，由于其薪酬與其銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，他們更關(guān)心的是薪酬政策的公平性、激勵(lì)性及兌現(xiàn)情況。所以，在實(shí)際操作中，要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
關(guān)注薪酬的公平性。李繪芳老師認(rèn)為，公司在制定薪酬制度時(shí)如果能夠讓銷售人員有一定的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，充分了解獎(jiǎng)金是按什么標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算、發(fā)放的，而不是老板遺哪悅排某隼從的，并能監(jiān)督其執(zhí)行，猜疑和誤解便易于冰釋，不公平感也就下降了。同時(shí)，公司要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等，提供公平競(jìng)爭(zhēng)的條件。比如在付出同等努力和勞動(dòng)的情況下，銷售不同產(chǎn)品的人員收入差距懸殊過(guò)大，這種機(jī)會(huì)不均等帶來(lái)的收入不均等，會(huì)使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來(lái)很多負(fù)面效應(yīng)。
重視薪酬的激勵(lì)性。薪酬制度的設(shè)計(jì)要綜合考慮公司所在行業(yè)，公司在市場(chǎng)中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結(jié)構(gòu)上，采取低底薪、高提成，更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)；在提成基礎(chǔ)上，雖然以回款額核算能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但在開拓新業(yè)務(wù)時(shí)以合同額核算更能提高銷售人員對(duì)銷售工作的信心；在提成比例上，如果公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒(méi)有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個(gè)人的能力去實(shí)現(xiàn)，可以考慮適當(dāng)?shù)靥岣咛岢杀壤�，避免銷售人員因收入過(guò)低而流失。
及時(shí)、誠(chéng)信兌現(xiàn)薪酬。許多公司為了降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，往往采取貨款全部或大部分回收后才兌現(xiàn)提成，大大降低了對(duì)銷售人員激勵(lì)力度，有時(shí)候甚至?xí)鸬截?fù)激勵(lì)的作用�？梢钥紤]根據(jù)回款比例兌現(xiàn)提成，同時(shí)扣除由于延期回款造成的利潤(rùn)損失，這樣既達(dá)到能及時(shí)激勵(lì)銷售人員，又能有效地降低公司的呆壞帳風(fēng)險(xiǎn)。另外，有些公司期初制定了銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法，在期末兌現(xiàn)時(shí)由于銷售人員業(yè)績(jī)明顯高于目標(biāo)值，獎(jiǎng)金的數(shù)額都比較高，因此制定了一些附加政策，導(dǎo)致銷售人員的提成門檻提高，從而節(jié)省公司利潤(rùn)。這種不誠(chéng)信的做法對(duì)公司的損害是非常大的，最終銷售人員將以抬腳走人來(lái)“回報(bào)”公司，
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《拿什么留住你，我的銷售人才》(http://www.szmdbiao.com)。嚴(yán)格把好招聘關(guān)
案例：余先生在參加A公司招聘的過(guò)程中，以其以往出色的業(yè)績(jī)和豐富的客戶資源給公司領(lǐng)導(dǎo)留下了深刻的印象，但同時(shí)也擔(dān)心他較強(qiáng)的個(gè)性與公司崇尚團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化有些沖突。
但考慮到急需用人，A公司最后還是聘用了余先生擔(dān)任南方區(qū)銷售經(jīng)理。工作之后，余先生的能力果然不負(fù)眾望，但其獨(dú)斷專行的性格給工作帶來(lái)的矛盾也表現(xiàn)得淋漓盡致。漸漸地，同事和領(lǐng)導(dǎo)都不再喜歡他。不久，余先生便離開了公司。
李繪芳老師認(rèn)為，銷售人員流失跟人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)都有關(guān)系，尤其和招聘環(huán)節(jié)關(guān)系緊密，如果最初招來(lái)的就不是合適的人，離職率自然高居不下�，F(xiàn)實(shí)的情況是，企業(yè)在比較小的時(shí)候，可能顧不過(guò)來(lái)，也沒(méi)有能力測(cè)試應(yīng)聘者的價(jià)值觀，只要他有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有客戶資源就招進(jìn)來(lái)，盡快把業(yè)績(jī)沖上去，先活下來(lái)再說(shuō)。為什么中小企業(yè)比大企業(yè)、成熟企業(yè)流動(dòng)率高，其中很重要的一點(diǎn)就是跟招人時(shí)的心態(tài)和關(guān)注的因素有關(guān)。
為穩(wěn)定人才隊(duì)伍，在招聘環(huán)節(jié)要重點(diǎn)把握以下三個(gè)方面：首先是重人品。如果招人時(shí)一定在能力和人品之間取舍的話，寧愿招那些能力第二、人品最好的，日后發(fā)展他的能力，也不要能力第一，但人品惡劣的害群之馬；其次是重文化。不能招與公司文化和價(jià)值觀不契合的人，比如，公司認(rèn)同的是正直、耐心、誠(chéng)信等這樣的價(jià)值觀，那么一個(gè)急功近利、以自我為中心的人就不是適合的，因?yàn)檫@樣的人會(huì)在工作中為了達(dá)成自己的目標(biāo)而不擇手段，甚至?xí)䝼e人的利益；第三是重動(dòng)機(jī)。如果一個(gè)銷售人員事事向錢看，為了更高的待遇而頻繁跳槽，這樣的人只是把企業(yè)當(dāng)作跳板，一旦面對(duì)更大的物質(zhì)誘惑就會(huì)毫不猶豫棄企業(yè)而去。
培訓(xùn)和考核直線經(jīng)理
案例：C公司在業(yè)內(nèi)是一家口碑很好的企業(yè)，劉小姐懷著景仰的心情加入了該公司擔(dān)任銷售代表。劉小姐的主管吳先生，在公司工作了8年，從一個(gè)普通的銷售員一步步做到了銷售經(jīng)理的職位。在共事一段時(shí)間后，劉小姐發(fā)現(xiàn)吳先生個(gè)人業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是管理方面一團(tuán)糟，部門內(nèi)部沒(méi)有建立起完善的工作流程和溝通機(jī)制，員工不知道自己如何達(dá)到目標(biāo)，而且大客戶都是吳先生親自去談，不太注重培養(yǎng)下屬。劉小姐覺(jué)得很失望，不久，便跳槽另謀高就了。
根據(jù)網(wǎng)上的一項(xiàng)離職調(diào)查，對(duì)直線經(jīng)理的不滿是員工離職的最直接原因，約占70%。比如直線經(jīng)理分配是否公平，是不是以身作則，是不是愿意培養(yǎng)下屬等等，這些因素都會(huì)影響員工是否愿意穩(wěn)定地在這個(gè)部門繼續(xù)工作。有一句話叫“員工因?yàn)楣径鴣?lái)，因?yàn)橹本�經(jīng)理而走”。在員工眼里，直線經(jīng)理的行為方式代表了公司，好的直線經(jīng)理可以將公司好的理念轉(zhuǎn)化到日常管理中，從而幫助企業(yè)留住人才。
加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。有些銷售人員因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力出眾，或在一家企業(yè)服務(wù)年限較長(zhǎng)而被提升到管理職位，但他們身處領(lǐng)導(dǎo)崗位位卻不一定具備當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的能力。其實(shí)從業(yè)務(wù)骨干到管理人員，不是到了多少年頭就可以自然轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，中間需要很多管理技能的培養(yǎng)和管理知識(shí)的學(xué)習(xí)。因此，加強(qiáng)對(duì)直線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，幫助他們實(shí)現(xiàn)這個(gè)跨越，成為一名讓下屬信服的領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。
注重考核部門離職率。李繪芳老師認(rèn)為，TCL公司對(duì)直線經(jīng)理有個(gè)觀念值得我們借鑒，即“不培養(yǎng)人的人也不值得培養(yǎng)”。在對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行考核時(shí)，要強(qiáng)調(diào)考核其部門的離職率，比如離職率超過(guò)一定比例，考核結(jié)果就為不合格，并相應(yīng)降低其績(jī)效工資。當(dāng)把這個(gè)目標(biāo)傳遞下去以后，直線經(jīng)理就會(huì)重視關(guān)心部門員工的成長(zhǎng)，積極培訓(xùn)與輔導(dǎo)下屬做出業(yè)績(jī)，離職率也就會(huì)明顯地降下來(lái)了。