短短四月內(nèi)十二起墜樓案件，以一種極端而慘烈的姿態(tài)，引起了社會各界對于中國制造行業(yè)的討論和反思，
富士康：中國的罪與罰
。富士康這家世界500強(qiáng)企業(yè)，除了“代工大王” 的稱號外，富士康還被冠以了“血汗工廠”、“人間煉獄”之名。幾十位年輕人試圖“跳樓自殺”以結(jié)束自己生命，此行為固然讓人感到惋惜，但把責(zé)任完全歸咎于雇主富士康未免有失偏頗。富士康“自殺門”事件的根本原因是什么?他給我們中國制造企業(yè)在品牌建設(shè)、企業(yè)文化、管理等方面帶來了哪些啟示?一、深層背后的根源?中國代加工廠的“替罪羊”!
“富士康12連跳”事件發(fā)生后，大家眾說紛紜，從表面分析來說看，1、工人休息時間少，加班時間多;2、保安打人，沒有法和;3、員工心理素質(zhì)差，承受壓力差;4、管理出現(xiàn)問題，沒有人性化。這只是表象。
如果本質(zhì)或者說更深層的分析這更多的暴露出中國制造業(yè)的環(huán)境嚴(yán)重惡化，而富士康是中國標(biāo)準(zhǔn)的代工企業(yè)模式的典型代表。
“代工企業(yè)模式”幾大特點：
其一、低成本、低工資、低利潤
對于產(chǎn)業(yè)鏈末端的代工企業(yè)來說，人力成本和原材料成本的控制，是這個處于國際產(chǎn)業(yè)鏈末端的行業(yè)利潤的基本來源。由于承接的訂單多來自如蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等大型國際訂單，而又由于這些國際大客戶早就把賬目算得清清楚楚，富士康要掙錢，就只能依靠人力資源戰(zhàn)略上對成本的調(diào)控。富士康的客戶對原料、物流、維修、培訓(xùn)、用工都有非常嚴(yán)格細(xì)致的規(guī)定，這讓富士康很難從供應(yīng)鏈上創(chuàng)造利潤空間的。對代工企業(yè)而言，員工工資越低，越有利于企業(yè)利潤的增長。
其二、高效率、高運轉(zhuǎn)、長加班
在代工行業(yè)，效率是訂單的保證，如富士康為了趕工而不顧及員工的健康、“1個工人頂兩個用”，但這幾乎是競爭激烈的代工業(yè)的“生存法則”。在代工行業(yè)，誰能從接單到交貨一氣呵成、讓客戶搶得先機(jī)，誰就能獲得更多的訂單。不僅如此，國際客戶對代工企業(yè)的交貨期與交貨質(zhì)量也有極為苛刻的規(guī)定，讓代工企業(yè)的工人不得不為了“趕單”而長時間進(jìn)行生產(chǎn)。
其三、人海戰(zhàn)術(shù)、機(jī)械管理
代工企業(yè)，靠的就是廉價的勞動力，如富士康員工基數(shù)龐大，富士康“準(zhǔn)軍事化”的管理模式富士康員工人數(shù)眾多(僅在“跳樓門”發(fā)生的富士康深圳廠區(qū)內(nèi)就有42萬人)，其次是員工的流動性強(qiáng)。
其四、缺少“人文關(guān)懷”
企業(yè)以盈利為目的，“人文關(guān)懷”是管理上線不是底線，如富士康內(nèi)部“缺乏人與人之間的尊重”、“員工關(guān)系冷漠”，富士康雖然企業(yè)精神“非常嚴(yán)謹(jǐn)”，但企業(yè)文化冷漠，“對員工精神生活卻關(guān)注不夠”，
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《富士康：中國的罪與罰》(http://www.szmdbiao.com)。因此，不少聲音指出，富士康頻頻發(fā)生命案，源于缺少“人文關(guān)懷”的企業(yè)文化。總而言之，富士康作為中國代工企業(yè)的“行業(yè)巨頭”，讓人們輕易將其認(rèn)定為一系列安全事件的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。其實不然，富士康只是中國制造業(yè)的一個縮影或者說是一個代表。把錯誤完全歸咎于富士康，無異于富士康成為中國制造行業(yè)，特別是代工行業(yè)的“替罪羊”。
二、“富士康12連跳”事件給我們的啟示
(一)、“雇主品牌”啟示
我們先看看富士康這幾年在“雇主品牌”建設(shè)上取得的成績單：
2009年 中國大學(xué)生最佳雇主TOP50 ;
2008年 中國優(yōu)秀雇主品牌管理案例、 “中國制造業(yè)十佳雇主”;
2006年 中國大學(xué)生最佳雇主人氣榜，富士康排名第34位;
2004年 中國大學(xué)生最佳雇主人氣榜，排名24位。
富士康的“血汗工廠”、“12連跳”事件，把富士康這幾年積累的最佳雇主品牌形象嚴(yán)重受損。
中國內(nèi)地經(jīng)濟(jì)的崛起，深圳人才市場出現(xiàn)了“用工荒”、“人才回流”等現(xiàn)象，企業(yè)的人才爭奪日趨激烈，吸引、留住優(yōu)秀雇員成為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和緊迫任務(wù)，“雇主品牌”因此成為了在激烈競爭中取勝的新理念、新工具。
鑒于此，富士康把雇主品牌也列到了企業(yè)戰(zhàn)略議程上來。然而，雇主品牌建設(shè)并非一日之功，富士康的高層管理者首先應(yīng)該關(guān)心的不是“怎樣”的問題，而應(yīng)該考慮“是否要”的問題，并根據(jù)自身的經(jīng)營狀況、管理體系和人力資源戰(zhàn)略方向，把握雇主品牌建設(shè)的時機(jī)。
富士康具備了是建設(shè)雇主品牌的資本，良好的經(jīng)營狀況和發(fā)展?jié)摿�，職業(yè)發(fā)展、薪酬回報、培訓(xùn)體系、福利待遇的支出;系統(tǒng)的、完善的管理體系是公平性、激勵性的保障。企業(yè)需要深厚的管理功底，否則“雇主品牌”的展示也只能是花拳繡腿，競爭乏力。但富士康奉行員工低成本、造成流動快等因素，這樣雇主品牌與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相悖，從短期來講，影響了雇主品牌建設(shè)。
雇主品牌真正涉及到員工工作生活的每一個維度，雇主品牌建設(shè)需要人力資源部、公關(guān)部、市場營銷部、品牌部等部門的通力合作，并取得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持，以完成從戰(zhàn)略到措施，從內(nèi)部到外部，從理念到制度的系統(tǒng)化構(gòu)建。