企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度就會面臨效率低下，資源閑置浪費(fèi)的情況，部門間扯皮增多，無端的抱怨增加，這在初具規(guī)模的民營企業(yè)中尤為常見;企業(yè)決策者的對策往往是加強(qiáng)監(jiān)管力度，促進(jìn)表面上的工作的滿負(fù)荷，乍看上去工作效率提高了，但卻失去了有效性，
用瓶頸分析進(jìn)行組織診斷
。這種種現(xiàn)象都可以歸因于企業(yè)運(yùn)作中存在的瓶頸環(huán)節(jié)，如果存在瓶頸環(huán)節(jié)，就勢必產(chǎn)生資源浪費(fèi)。近年來，一直推崇流程重組，倡導(dǎo)變革思想，實(shí)際就是在意識上灌輸資源重新配置的必要性，而解決資源配置的根本出發(fā)點(diǎn)還是對瓶頸環(huán)節(jié)的分析。有的企業(yè)離職率高，人浮于事，員工感覺工作沒有目標(biāo)，溝通也存在障礙，從而使總經(jīng)理一籌莫展;有的企業(yè)一線員工加班加點(diǎn)，工作緊張卻仍舊交貨不及時，廢品率過高;有的企業(yè)業(yè)務(wù)量做不上去，業(yè)務(wù)員工作不積極�？偠灾�，企業(yè)在發(fā)展中的種種“困惑”往往是瓶頸環(huán)節(jié)功能缺失的外部表現(xiàn)�！捌款i”分析是企業(yè)決策者解決困惑的有效方法。
實(shí)際上，企業(yè)的任何問題都可以通過“瓶頸分析”找到原因。瓶頸分析就是探索企業(yè)運(yùn)作過程中的薄弱環(huán)節(jié)，最初的瓶頸分析來自于生產(chǎn)運(yùn)作領(lǐng)域中“瓶頸工序的鑒別方法”，由于瓶頸工序存在會帶來其他非瓶頸工序生產(chǎn)能力的閑置。這種方法同樣可以用于對企業(yè)的整體運(yùn)作的分析。我們看到，企業(yè)常常把技術(shù)創(chuàng)新作為基點(diǎn)，忽略了制度創(chuàng)新，從而產(chǎn)生資源不合理的配置;企業(yè)沿用創(chuàng)業(yè)階段的“元老”，忽略了規(guī)模擴(kuò)張所內(nèi)在要求的人員素質(zhì)的提升;企業(yè)一相情愿對于人力的追加而忽略了其產(chǎn)品的市場潛力，從而導(dǎo)致人力的浪費(fèi)。上述的“制度創(chuàng)新”、“人員素質(zhì)”和“產(chǎn)品的市場潛力”都是瓶頸環(huán)節(jié)。企業(yè)的某種職能缺失，素質(zhì)不健全，機(jī)制缺陷是產(chǎn)生效率低下和資源浪費(fèi)的原因。
瓶頸分析的思想可以視為分析某個特定問題的出發(fā)點(diǎn)，對于瓶頸分析的知識基礎(chǔ)則是企業(yè)決策者的系統(tǒng)思考能力，企業(yè)決策者必須了解現(xiàn)代企業(yè)所具備的基本職能，如人力資源、營銷、戰(zhàn)略、財務(wù)體系等及其上述各職能領(lǐng)域內(nèi)部特定的、成熟的運(yùn)作方式;這種成熟的職能模式實(shí)際上具有“參照物”的性質(zhì)，任何不良的外部表現(xiàn)都可以該“參照物”為依據(jù)探索與這種成熟運(yùn)作模式的差異及其內(nèi)在原因，這種差異和內(nèi)在原因就是“瓶頸”。比如對某企業(yè)離職率高，人浮于事的分析就可以對照該“參照物”判斷導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因究竟是來自于哪方面：是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃問題、管理人員素質(zhì)問題，還是人力資源體系的運(yùn)作問題等等，再考察哪些方面可能是瓶頸環(huán)節(jié)，或者哪些方面同時或先后是瓶頸環(huán)節(jié)，
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《用瓶頸分析進(jìn)行組織診斷》(http://www.szmdbiao.com)。再如一線人員加班加點(diǎn)，廢品率高，交貨不及時，這可能是一線人員素質(zhì)問題，人員溝通問題，設(shè)備問題或各類問題兼具。有這么一家中日合資企業(yè)，由于是OEM生產(chǎn)，而且中方OEM廠還有日方股份，這樣就造成這樣的局面，日方既是客戶又是老板的情況，于是就存在交貨不及時，采購不到位，修改頻繁而造成廢品率提高等問題，此時，機(jī)制上的缺陷就是瓶頸環(huán)節(jié)。從宏觀來看，瓶頸一般可以分為資源瓶頸、市場瓶頸和法規(guī)瓶頸(見《瓶頸管理》;企業(yè)資源管理研究中心，王玉榮編著)，如果我們把瓶頸分為內(nèi)部和外部兩類，那么資源瓶頸是內(nèi)部的，市場和法規(guī)瓶頸則是外部的。內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸是有相關(guān)性的，也可能內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸均存在，只是哪一類瓶頸應(yīng)該優(yōu)先解決的問題，比如，有的企業(yè)業(yè)務(wù)不好做，這可能是內(nèi)部分配不合理，也可能是營銷工作不到位，也可能是市場競爭激烈，也可能是宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣等。同樣的，一種瓶頸的解決可能會有助于解決另外一種瓶頸;比如，市場情況好，業(yè)務(wù)量大，勢必使內(nèi)部閑置的資源得到充分利用，促進(jìn)內(nèi)部效率的提高;與此同時，一種瓶頸的解決還會使另一種瓶頸暴露出來。
對于瓶頸環(huán)節(jié)的解決往往會遇到以下問題：1.系統(tǒng)性的投入。比如，組建人力資源部，以此來完善人力資源管理的職能;這勢必帶來成本的增加。這種投入由于不能直接創(chuàng)造價值，可能很難為決策者所接受，在委托代理體制下，決策者會僅以短期財務(wù)表現(xiàn)來取悅股東歡心，從而不進(jìn)行瓶頸環(huán)節(jié)的解決而漠視其存在。2.附加的開支。如果瓶頸環(huán)節(jié)的人員素質(zhì)太差，可能會需要較高素質(zhì)人員予以合作進(jìn)而替代，從而造成短期成本的增加;同樣地，對員工作業(yè)環(huán)境的改善，設(shè)備的更新，都會追加投資。3.組織的穩(wěn)定。解決瓶頸環(huán)節(jié)可能會帶來相關(guān)的改革，如使企業(yè)流程重組，使人員工作內(nèi)容增加或改變，這尤其會影響長期以來企業(yè)元老們形成的工作習(xí)慣和思維方式，相應(yīng)的分配模式變化也會動搖其既得利益。
由此觀之，瓶頸分析對企業(yè)決策者而言是一個有效的組織診斷方法，但在操作環(huán)節(jié)需要決策者有較大的魄力和充足的勇氣，甚至要勇于面對一些困難;而瓶頸的解決卻能夠促進(jìn)組織運(yùn)作的良性循環(huán)，使資源得到最充分的利用，提升企業(yè)核心競爭力。