企業(yè)在不斷發(fā)展，市場和業(yè)務(wù)都在不斷變化，因此對需求評估是一個長期持續(xù)的過程，因此也需要引入長期的管理咨詢服務(wù)，

客戶關(guān)系管理需求的評估應(yīng)該如何進行

    你的組織真的需要進行CRM需求評估(CNA)嗎?需要怎樣的范圍(及費用)呢?和很多事情一樣，這都是視情況而定。

    剛剛開始CRM的企業(yè)會感到CRM的機會的果實掛的很低就在眼前，不需要說明分析。其他的想要到達下一個層次的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的需求評估對于優(yōu)化他們的CRM投資非常重要。

    確定實施CRM的時機

    CRM需求評估的目的是確定CRM的相關(guān)時機，制定出規(guī)劃和項目以利用這些機會、并且為執(zhí)行評價和確定他們的優(yōu)先順序，這樣CRM需求評估交付是以一個有優(yōu)先次序的CRM項目或是一個帶有時間線的實施路線圖。

    “最重要的事情是預(yù)先確定你要解答的問題，對于很多的組織，第一個是問題可能就是，‘我們怎樣才能通過提高客戶體驗獲得或節(jié)約更多錢。’” Forrester的副總裁Erin Kinikin說。

    沿著這些線索，CNA解答的另一個重要問題是“什么是我們的客戶真正需要和看重的?” CRM準備工作和業(yè)務(wù)的綜合調(diào)研會將調(diào)查的層次引入CAN的客戶需求和驅(qū)動需求中，以徹底的分析內(nèi)部的客戶交互數(shù)據(jù)，包括歷史記錄和客戶服務(wù)記錄等，來開始是非常有用的。

    “為了更好的了解你的客戶，不要忽視了你自己的客戶數(shù)據(jù)，許多組織已經(jīng)有了原始數(shù)據(jù)，只是他們沒有研究過。” Kinikin說。

    不去分析歷史交互記錄信息，外部咨詢顧問和市場調(diào)查者經(jīng)常忙于收集已滿足的和未滿足的客戶需求，以及它們后面的價值。這個發(fā)現(xiàn)的第一階段應(yīng)該是從面向客戶的內(nèi)部員工處收集觀點，具有代表性的組織是銷售組織和客戶服務(wù)組織。

    外部咨詢顧問的角色

    “內(nèi)部調(diào)查是必須的，但是不夠，做完內(nèi)部訪談之后還不能停下來。” 德勤的負責人John Powers說，第二步就是要會見或調(diào)查幾個現(xiàn)在、過去和將來(目標市場的潛在客戶)的客戶。

    聘請外部咨詢顧問的原因包括他們的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識、他們的客觀性和他們權(quán)威的方法論。其他的原因包括能夠在內(nèi)部和外部參與者偏見和壓力之外找到根本的原因和驅(qū)動力，而不是接受人為的答案。

    例如,“給我提供更低的價格”的回答很少與一個客戶的真正或主要的需求一致，要理解深層的價值和動機需要不斷的溝通。內(nèi)部員工通常在有效引導(dǎo)這個發(fā)現(xiàn)階段的客戶反饋信息上有過多的防衛(wèi)心理。

    在較大的客戶樣本和重視定量結(jié)果的項目中，市場調(diào)查公司會使用，“我們抽取了我們規(guī)定中的25% 來做這個調(diào)查。”Powers說，他們出比咨詢顧問低的錢的原因是應(yīng)用調(diào)查員進行的大的客戶樣本容量調(diào)查。

    執(zhí)行CRM需求評估方面，解決確定CRM相關(guān)的機會和開始項目和規(guī)劃的程序并利用它們的步驟。而在第一輪深入的數(shù)據(jù)收集之后，有必要把信息放到一個大的背景下。在CNA的下一步中，為改進而分析和評估客戶相關(guān)的機會是第二部分的主題。

    進行一個重大的計劃

    “內(nèi)部收集客戶認識與外部調(diào)查收集的第一手信息的比較會讓管理層大開眼界，” 德勤的高級合伙人Ralf說，

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    考慮到收集無偏見的客戶需求和價值的信息是很困難的，要決定跟蹤哪個機會將更加的困難。

    “這很不容易，但是經(jīng)過充分努力，大計劃是可以創(chuàng)建出來的，” Forrester副總裁Kinikin說，“每個機會怎樣做都要與競賽對手進行比較，它的成本和利潤，公司的組織結(jié)構(gòu)和文化和公司的戰(zhàn)略目標。

    很相似的，一些CAN調(diào)查產(chǎn)生的銷售機會的成本遠高于它們可能的利益，有的可能組織上太分散，要求太多的文化變革，有的與公司的整體戰(zhàn)略不一致，有的不能從將受它影響的業(yè)務(wù)單元獲得足夠支持。

    CNA調(diào)查、分析和確定優(yōu)先順序的最終結(jié)果將是CRM項目表并且可能是帶有時間表的每個階段的執(zhí)行計劃。CNA的結(jié)果要定期的重新分析，以使客戶驅(qū)動重新生效以及確認或重新確定項目的優(yōu)先順序。根據(jù)業(yè)務(wù)和目標市場的不同，每一到兩年要進行一次新的 CNA。

    終于有了結(jié)果

    CNA經(jīng)常忽視的一個方面是企業(yè)文化，內(nèi)部人員必須從開始就該參與到評估備選方案中。有挑戰(zhàn)性的找到一個可以獲得所有輸入(客戶想要什么，競爭在做什么，組織準備好做什么以及組織的戰(zhàn)略目標是什么)的內(nèi)部人員并交給他一個計劃，Kinikin說。

    CNA團隊中最少要有50%的成員是內(nèi)部人員，這部分人中至少50%應(yīng)該來自被CNA機會影響的業(yè)務(wù)單元，Kinikin說，把CNA全部交給外部咨詢團隊是大家經(jīng)常犯的錯誤。

    為CNA收集客戶輸入的信息看起來很明顯，但是許多組織，可能達到50%,沒有認識到這種需求，“我們知道客戶需要什么，”他們說，可是，“我們建議我們的客戶做這個調(diào)查，” 德勤John Powers強調(diào)，“我們在做調(diào)查時經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些重要的，意想不到的和預(yù)料不到的客戶驅(qū)動力。”

    收集和分析客戶輸入的信息確實很困難、費時間和成本高。同樣還會造成德勤的高級合伙人Christie Smith所說的“快速印象時間問題”，她介紹說，在很長時間內(nèi)執(zhí)行一系列客戶評估，可能要六個月或是典型的一到三個月，以得到一個準確的趨勢預(yù)測。

    對平衡的打擊

    另一個常犯的錯誤，Kinikin說，做太多的機會收集和太少的分析和設(shè)定優(yōu)先順序。

    “CNA傾向于生成一個長期的CRM項目意愿表”而不是一個短的表，她指出，“對任何一個組織，理論領(lǐng)域內(nèi)有幫助的CRM活動是巨大的，但是，企業(yè)因為預(yù)算和文化變革的原因能夠做好的部分是相對較小的。

    一個徹底的CRM需求評估的成本只是整個CRM規(guī)劃的以一小部分(2%-5%)，但是，如果做好了，它會為企業(yè)在最高優(yōu)先級和最大的收益領(lǐng)域的努力提供關(guān)鍵的信息。

    葉開觀點

    并非所有企業(yè)都需要CRM，為了門面或者追隨別的競爭對手而盲目進行CRM是不可取的。從企業(yè)長遠規(guī)劃出發(fā)，了解企業(yè)自己真正的需求和問題，這是最關(guān)鍵的。很多企業(yè)恰恰忽略了對企業(yè)自身需求的評估，在沒有清晰定義和準備把握企業(yè)所面臨的真正問題和真正需求之前，任何有關(guān)CRM部署的事情都是草率的。

    在建立CRM目標和進行需求評估時，可以有效的引入外部顧問，畢竟內(nèi)部角度不容易全面中立的剖析企業(yè)的需求，合理使用外部咨詢顧問可以避免當局者迷的情況。基于全面的需求和數(shù)據(jù)的分析，從而能夠建立一個能夠適應(yīng)更長時期的、能夠準確把握趨勢預(yù)測的CRM計劃。

    需要看到的是，企業(yè)在不斷發(fā)展，市場和業(yè)務(wù)都在不斷變化，因此對需求評估是一個長期持續(xù)的過程，因此也需要引入長期的管理咨詢服務(wù)。