以創(chuàng)新為驅動的并購
作者：馬浩
清華管理評論 2015年05期
大多數(shù)并購案以失敗告終！邁克·波特1987年在《哈佛商業(yè)評論》文章中將并購失敗的概率估算在60%至70%左右。波特應用的粗略指標，是被兼并的業(yè)務在5年或者10年之后又被剝離的比例。進入21世紀，研究結果更是令人沮喪。2012年的一篇《哈佛商業(yè)評論》文章中，克里斯滕森與其合作者聲稱“一項又一項的研究表明：并購失敗的概率可能高達70%至90%！
如果上述結果可信，那么我們必須面對一個令人困惑不已的問題：并購的失敗率如此之高，為什么全球范圍內的兼并風潮依然洶涌澎湃？究竟是管理者一如既往地集體愚蠢，還是研究者一廂情愿地片面指摘？并購（Merger & Acquisition），作為一個公司層面的戰(zhàn)略選擇，其成敗的判定標準到底應該是什么？如果我們不了解企業(yè)經(jīng)營者進行并購的真實動機與具體預期，而只是用某些一般性的和標準化的財務指標抑或其它外在的表象來審視并購績效，可能最終不明就里。莫非旁觀者迷，當事者清？
谷歌倒手摩托羅拉移動：成耶敗耶？
2012年，谷歌以125億美元收購摩托羅拉移動通信業(yè)務。2014年初，谷歌宣布以29.1億美元的價格把該業(yè)務出售給聯(lián)想。一進一出，賠了近100億美元，而且谷歌治下的摩托羅拉移動的經(jīng)營損失也高達20億。按照波特的標準，這項并購不折不扣地失敗了！然而，事情并非如此。谷歌吸納了摩托羅拉賬上近30億美元的現(xiàn)金，又獲得了10億美元左右的稅收減免，出售摩托羅拉的機頂盒業(yè)務又進帳23.5億美元。關鍵是，谷歌保留了摩托羅拉移動最有價值的資產(chǎn)——估值在55億美元的專利。單從數(shù)字看，此次倒手的損益至少也是賬面持平。
更為重要的是，谷歌很清楚想從摩托羅拉得到什么——摩托羅拉的專利寶庫，為安卓系統(tǒng)提供了強大的技術支持與法律后盾。短暫進入智能手機制造業(yè)務，在移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下給谷歌提供了良好的機會去推廣其最核心的搜索和地圖等APP服務，從而進一步創(chuàng)造和拓展了其賴以生存的廣告收入。試圖拯救摩托羅拉的手機業(yè)務，在安卓陣營內對一家獨大的三星啟動了潛在的制衡。而適時退出手機制造業(yè)務，又向三星等其它硬件制造商表明谷歌不會在終端業(yè)務上與其爭利。而找到聯(lián)想這樣擅長規(guī)�；慨a(chǎn)制造的買家，也會進一步促進安卓系統(tǒng)的全球份額。以此觀之，谷歌對摩托羅拉移動業(yè)務的兼并與剝離，可謂一舉數(shù)得。從戰(zhàn)略定位的角度來看，此次買賣亦非常符合谷歌的使命：重視對技術的獲取，一切為核心的廣告業(yè)務服務。
并購的新動機：促進創(chuàng)新
是否達到企業(yè)經(jīng)營者預期的目的，乃是檢驗企業(yè)經(jīng)營活動成敗的重要指標。因此，了解企業(yè)并購的動機本身是考察并購案的一個至關重要的基點。到底是追求規(guī)模經(jīng)濟還是范圍經(jīng)濟？是獲取資源與能力還是獲得產(chǎn)品和市場？是追求成長和利潤，還是更新其主導商業(yè)模式？是跟風模仿，資本運作，還是滿足經(jīng)營管理者個人私欲？這些常見的并購動因，仍然以各種方式導致并購案接連不斷的發(fā)生。
然而，新時期的并購通常以創(chuàng)新為主要出發(fā)點：（1）通過并購進行戰(zhàn)略布局：拓展新興業(yè)務，打造生態(tài)系統(tǒng)：（2）通過并購擁抱新的商業(yè)模式；（3）通過并購獲取新的技術；（4）通過并購獲得創(chuàng)新型人才。
在全球的高科技領域，時下的技術創(chuàng)新，尤其是微創(chuàng)新，很多是由小公司倡導和實施的。而可規(guī)�；臉I(yè)務創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新，則通常是由大公司通過在適當?shù)臅r機購買正確的小公司而實現(xiàn)。微軟曾經(jīng)深諳此道。谷歌如今后來居上。老牌的蘋果，以及新興的Facebook和Twitter等，都是谷歌在“技術購買”和“創(chuàng)新購買”市場上的強勁對手。在新時期，如果我們不拘泥于傳統(tǒng)的財務指標，而是從創(chuàng)新的角度來考察并購案的成敗，我們的評判標準也許會更加貼近實際。難怪，依據(jù)普華永道2014年針對硅谷企業(yè)高管調查報告的結果，76%旨在獲取創(chuàng)新的并購達到或者超過了預期。
并購式創(chuàng)新：來自谷歌的實踐
創(chuàng)新無外乎兩個源泉：一是自己做，二是外邊買。在谷歌，兩種方式齊頭并進，互為補充。收購來的企業(yè)，可以補充或者提升谷歌現(xiàn)有的業(yè)務，也可以作為新業(yè)務的種子，在谷歌內部進一步壯大。因此，對于某一個特定的技術或者業(yè)務而言，究竟是自主創(chuàng)新還是開放創(chuàng)新，其實很難完全區(qū)分開來。大而言之，在快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)完全閉門創(chuàng)新的模式，已經(jīng)不再是公司可持續(xù)發(fā)展的主要方式。憑借自己的初始創(chuàng)新成為某個領域的主導物種的企業(yè)，自然地會去扮演平臺搭建者或者總體架構師的角色，按照自己的構想去打造其生態(tài)系統(tǒng)。在這個大背景下，兼并新興企業(yè)乃是技術與業(yè)務創(chuàng)新不可或缺的手段和方法。
跟微軟、思科、雅虎等任何一個曾經(jīng)代表其時代主流的高科技公司一樣，如今的谷歌也大肆收購各種具有潛力的創(chuàng)業(yè)公司，通過有選擇的并購進行戰(zhàn)略布局，圍繞其搜索業(yè)務打造自己主導的生態(tài)系統(tǒng)，染指新興的技術和業(yè)務領域，尋求新的增長空間。迄今為止，谷歌已經(jīng)并購了將近200家企業(yè)，最近兩年的并購步伐更快，平均每周兼并一家企業(yè)。谷歌的創(chuàng)新來自哪里？其實，包括谷歌地圖等眾多的“谷歌業(yè)務”，都是由外部購買而來的。這些被收購的對象，有些被迅速地融入到谷歌的現(xiàn)有架構與業(yè)務單元之內，比如DoubleClick，被吸收到AdSense業(yè)務內：有些則相對獨立，比如視頻業(yè)務Youtube的運營；有些則著眼于未來的新興業(yè)務發(fā)展，比如研發(fā)家居自動化的Nest Labs。
并購與戰(zhàn)略布局
無論是其自主研發(fā)還是外部并購，谷歌創(chuàng)新都服務于其總體戰(zhàn)略布局。而其總體戰(zhàn)略布局，其實是具有比較清晰一致的邏輯主線的，那就是千方百計地使人們盡量多地使用網(wǎng)絡、使用搜索、使用谷歌的應用和服務。對所有業(yè)務與創(chuàng)新的最終檢驗也許只有兩個：是否符合公司使命？最終能否從中獲利（Monetize）？至少，在提供有用信息這一使命的大前提下，谷歌的布局還是相當自律和有結構性的。2007年，時任谷歌CEO的施密特說道：“第一步是要做到無處不在，然后才是收入問題。如果你能構建持續(xù)地吸引眼球的業(yè)務，你總是能夠發(fā)現(xiàn)明智的方法去從中盈利�！憋@然，要做到無處不在，必須借用外力，搶占地盤，全面布局。如此，并購乃是必須。
在戰(zhàn)略布局的最核心層面，以AdWords和AdSense為中心的谷歌廣告業(yè)務是谷歌存身立命的根本。2012年的總搜索次數(shù)達到1140億。2013年，谷歌在美國搜索市場上占據(jù)67%的市場份額。這些業(yè)務構成廣告收入的中堅實力，一直為谷歌貢獻90%至99%的收入。2007和2008年，廣告收入分別占到谷歌總收入的99%和97%。在移動廣告業(yè)務上.30萬App為谷歌服務。2013年，其386億美元的收入，占全球在線廣告收入的33%。第二位的Facebook，只有64億美元。2007年對DoubleClick的兼并，主要意圖在于鞏固谷歌在核心業(yè)務上的競爭力。2009年對AdMob的兼并，更是旨在推進谷歌在移動互聯(lián)網(wǎng)上廣告業(yè)務的創(chuàng)新。
在戰(zhàn)略布局的第二層面，谷歌需要能夠為其核心搜索業(yè)務帶來導入流量或者用戶信息的直接外圍業(yè)務。于是，一系列創(chuàng)新性的服務便應運而生：大儲存空間的郵箱、文檔處理工具、瀏覽器、地圖、視頻、照片分享服務等等，這些免費的服務既為用戶提供了各種便捷，也使谷歌可以從中獲取用戶信息，從而更加準確、有針對性地投放廣告�？梢哉f，這些業(yè)務都是廣告業(yè)務的藥引子，旨在增加谷歌生態(tài)系統(tǒng)中的用戶數(shù)量，延長他們的逗留時間，增加他們的訪問頻率。
除了少數(shù)業(yè)務依靠谷歌內部自主研發(fā)之外，有計劃有選擇地并購新興企業(yè)，對谷歌在這一層面的戰(zhàn)略布局貢獻卓著。2004年，以收購的Where2和Keyhole為基礎，谷歌推出了谷歌地圖和Google Earth等廣受歡迎的地圖搜索服務。2013年以10億美元收購的`實時路況分析企業(yè)Waze，仍是要增強谷歌地圖業(yè)務的創(chuàng)新能力，并為其未來的無人駕駛汽車業(yè)務提供堅實的信息支持。2004年推出的Gmail給用戶提供了1G的存儲空間，而當時主流的Yahoo Mail與Hotmail都只提供2M到4M的空間。這種服務創(chuàng)新為谷歌賺足了眼球和人氣。2007年對通信安全專家Postini的并購進一步提升了Gmail系統(tǒng)的性能和安全性。2006年對Youtube的收購，使得谷歌在視頻業(yè)務上占據(jù)優(yōu)勢地位。在過去的十幾年間，谷歌通過多項并購，先后涉足社交、網(wǎng)購、云計算等多種業(yè)務領域，為其核心業(yè)務效力。
在戰(zhàn)略布局的第三個層面，是面向未來的創(chuàng)新。任何引領潮流的高科技公司，在某些發(fā)展階段，都可能會突發(fā)奇想，企圖拯救世界，造福全人類，熱衷于做些極為冒險但又有可能獲益巨大的“射月項目”于2010年成立的Google X實驗室，其使命是在現(xiàn)有核心業(yè)務之外，探索在未來具有潛在重大影響的技術。僅在2013年一年內，Google X實驗室就兼并了7家公司，大舉進入機器人領域。當然，有些未來項目則相對比較接地氣。2014年初，谷歌以32億美元對家居自動化（溫度控制）企業(yè)NestLabs的收購，是谷歌歷史上僅次于兼并摩托羅拉移動的第二大并購案，標志著谷歌對新興的物聯(lián)網(wǎng)世界的介入。谷歌要當你的管家！
并購與商業(yè)模式創(chuàng)新
在移動互聯(lián)網(wǎng)成為時尚之前，谷歌就已經(jīng)開始其移動布局，為其核心的搜索與廣告業(yè)務拓展領地。谷歌的路徑異常清晰，就是要把以搜索為主導的廣告業(yè)務搬到開放的移動互聯(lián)網(wǎng)上。以此為主題，2005年7月，谷歌收購安卓，并保留了其創(chuàng)始團隊。2007年11月，谷歌加入OHA（開放手機聯(lián)盟），將開源的安卓作為完整的操作系統(tǒng)推出給所有愿意使用該操作系統(tǒng)的手機開發(fā)和制造商。OHA起初有34個合作伙伴，包括電信運營商、芯片與手機制造商、應用軟件開發(fā)商等。中國移動，T-Mobil、英特爾、摩托羅拉、高通、HTC、三星等，均是聯(lián)盟伙伴。2008年，與T-Mobil合作，谷歌推出G1第一款安卓智能手機。2010，谷歌推出自己的Nexus手機。2012年，安卓手機的總出貨量超過5億部，安卓操作系統(tǒng)占據(jù)全球70%以上的市場份額。幾乎所有的安卓系統(tǒng)都與谷歌的搜索、地圖、Gmail、Youtube等應用和服務相連接。
可以說，谷歌對于安卓的收購，符合我們前面闡釋的與并購相關的所有創(chuàng)新意圖，從戰(zhàn)略布局籌謀到商業(yè)模式創(chuàng)新，從核心技術的掌握到創(chuàng)新人才的獲取。首先，通過這項收購，谷歌構建了進入移動互聯(lián)網(wǎng)世界的通道，為其在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略布局打下堅實的基礎。其次，這項并購也催生了智能手機業(yè)務的新商業(yè)模式——一個開放的業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)。再次，通過并購安卓，谷歌得到了智能手機系統(tǒng)的關鍵技術，從而得以與后來的蘋果iOS分庭抗禮。最后，通過并購，谷歌獲得了安卓團隊的關鍵人才。
仔細觀察，也許谷歌收購安卓的最大亮點在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。在PC時代，IBM的開放系統(tǒng)（微軟操作系統(tǒng)）與蘋果電腦的封閉系統(tǒng)代表著兩種不同的商業(yè)模式。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不同商業(yè)模式的競爭再次重演，只是此次與蘋果對陣的選手，由谷歌代替了微軟。谷歌基于安卓系統(tǒng)所推動的這項開放手機聯(lián)盟合作，為全球億萬用戶釋放移動技術的潛能。這種開放的商業(yè)模式，意味著谷歌將眾多的手機制造廠商和App開發(fā)者引入谷歌的生態(tài)系統(tǒng)，并保證自己在此生態(tài)系統(tǒng)中的核心地位。同時，谷歌得以更新它在移動互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務上的商業(yè)模式。2008年，谷歌CEO施密特如此評價：“這種移動世界新鮮的創(chuàng)新方式將會改變人們在未來獲取和分享信息的習慣。這項合作比任何谷歌手機本身都要更加雄心勃勃。我們的遠見是，我們的開放平臺將驅動成百上千的手機類型……最終我們從移動掙得的錢將會超過在PC上的收入。主要原因是移動環(huán)境下，目標更為精準。想想看，你隨時隨地帶著你的手機。它知道你的所有一切。我們可以提供非常目標精準的廣告。逐漸地，我們將在移動廣告業(yè)務上掙更多的錢�！�
并購與高新技術獲取
顯然，高科技企業(yè)之間的并購，一個主要的原因，是獲取自己所亟需的技術、先進的技術、代表未來趨勢的技術。微軟對QDOS的收購，成就了其DOS業(yè)務上的霸主地位，其后的Hotmail和IE等創(chuàng)新產(chǎn)品也在很大程度上依賴于外購的技術。思科更是技術并購和業(yè)務整合的高手。作為一家以工程師文化著稱的公司，谷歌對技術更是頂禮膜拜、尊崇有加，視技術創(chuàng)新為解決人類面臨所有重大問題的終極手段。從谷歌所列出的重大并購案，我們可以看出，谷歌的所有并購，幾乎都是技術導向。被兼并的公司都擁有當時最為前沿或者獨特的技術。正是以這些技術為基礎，才促成了新業(yè)務的誕生以及商業(yè)模式的創(chuàng)新。
反觀我國企業(yè)的并購，以資源、渠道、關系、牌照等為主導動機的交易仍然頗為盛行，以獲取前沿技術為主旨的并購則相對罕見稀缺。當然，我們擁有原創(chuàng)技術的企業(yè)本身數(shù)目也甚為稀少，因此缺乏足夠的可兼并對象。在這種大背景下，放眼全球，積極走出去發(fā)現(xiàn)并收購具有技術潛力的新興企業(yè)不失為促進國內企業(yè)技術創(chuàng)新的一個跳板和契機。比如，最近北汽新能源汽車對于Atieva的股權收購，便是著力于對電動汽車核心技術的掌握。Atieva公司技術團隊中主要工程師曾參與過Tesla Roadster純電動跑車以及奧迪R8純電動跑車的開發(fā)。此項并購將助力于北汽新能源電動車的技術保障與升級。
并購與精英人才獲取
當然，所有創(chuàng)新背后的關鍵因素是人才。因此，毫不奇怪，某些并購的主要原因是獲取人才。2010年，扎克伯格甚至放言：“Facebook從來沒有為了某個公司本身而去收購它。我們收購公司是為了獲得其優(yōu)秀的人才�！边@種并購通常被稱為Acquihiring—“收購式雇傭”，指的是一個成功的大企業(yè)通過收購一個小型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而獲取其創(chuàng)業(yè)團隊與技術精英，通常是CEO和主要的工程師。被收購的人才，由于以整個團隊的方式進入收購他們的企業(yè)，可以相對較好地發(fā)揮和利用他們之間的協(xié)作與默契，迅速上手做項目。
需要強調的是，收購企業(yè)所關注的，僅僅是被收購企業(yè)的人才，對被收購企業(yè)的產(chǎn)品、技術和資產(chǎn)則沒有任何興趣。通常情況下，被收購公司的產(chǎn)品和技術會被迅速關停并轉，很快銷聲匿跡。比如，2012年，谷歌通過收購即時通訊軟件公司Meebo得到了Seth Sternberg等技術精英。Meebo的產(chǎn)品與服務在并購之后便被關閉。Sternberg等人則被融入至Google+業(yè)務部門。
這種情形下，被收購的企業(yè)投資額度一般在三百萬到五百萬美元之間，很少會超過一千萬。這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊往往在業(yè)界小有名氣，但要么新一輪的融資面臨困難，要么技術開發(fā)遭遇瓶頸，或其核心業(yè)務的市場前景不甚明朗。硬著頭皮撐下去，最可能的結果是直面失敗。此時大公司拋來的橄欖枝，為這些愛惜羽毛的創(chuàng)業(yè)者提供了一個優(yōu)雅的退出借口與合法的退出通道。他們甚至可以對人夸口說：谷歌（或者臉書、亞馬遜等）花重金收購了我的公司！
旨在創(chuàng)新的并購：自律與警示
縱觀谷歌10余年來的并購歷程，在戰(zhàn)略布局、商業(yè)模式創(chuàng)新以及技術和人才獲取的主線下，有幾個顯著的特點，深具啟發(fā)意義。首先，超高的市值使得谷歌財大氣粗，實力雄厚，可以相對從容地挑選并購對象并提供良好的出價和待遇。其次，硅谷以及全球的許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其夢想本身就是被大企業(yè)收購，這為谷歌等大公司提供了良好的備選方案，使它們能夠像風投一樣去挑選和培育未來之星。再吹，在高科技領域里，通常情況下的企業(yè)文化對明星人才都極為推崇，即使被并購的明星人才得到極為優(yōu)厚的待遇，也不會像在傳統(tǒng)行業(yè)那樣受到過多的質疑，引發(fā)廣泛的沖突和不滿。還有，這些被收購的企業(yè)大多是在技術或者業(yè)務發(fā)展的早期，不具備足夠的砍價實力和抗衡能力，可以被谷歌相對便捷容易地收編和改造。即使是摩托羅拉移動這樣的老牌業(yè)務，扮演的也是被新貴“拯救”的角色。上述這些特點，意味著谷歌在并購中完全占主導地位，所有的交易都是收購（acquisition）而不是合并（merger）。傳統(tǒng)行業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)中常見的文化沖突、人事糾紛、協(xié)調困難、整合乏力等多種典型的暗礁與挑戰(zhàn)，在谷歌的案例中并沒有明顯地出現(xiàn)。這是客觀環(huán)境中有助于并購成功的一面。
當然，如前所述，從谷歌倒手摩托羅拉移動業(yè)務以及若干重大并購案例來看，我們應該不難窺測到谷歌并購的自律和匠心獨運。所有的并購，都緊扣其戰(zhàn)略布局的主題：以谷歌的核心業(yè)務為焦點打造谷歌生態(tài)系統(tǒng)。不僅如此，迄今為止，所有的多元化，所有的并購，所有的吸引眼球的獵奇項目，也都只是錦上添花而已，廣告收入仍是谷歌近乎唯一的生命源泉。
當然，隨著對物聯(lián)網(wǎng)、無人駕駛汽車、基因排序等多方業(yè)務的介入，谷歌也面臨四處出擊、不著邊際的風險。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人佩奇最近向世人描述了他關于谷歌并購的“牙刷”準則：被并購企業(yè)的產(chǎn)品是否像牙刷一樣會被客戶每天習慣性地使用一兩次？它們是否會使人們生活得更好？這種準則很家常、很實惠，但也很寬泛、很龐大。
2011年，佩奇在喬布斯離世前曾前往拜訪求教。喬布斯語重心長：“我曾經(jīng)主要強調的一點是專注。要設想一下谷歌長大以后想成為什么樣的公司�，F(xiàn)在谷歌是無所不在。哪5個產(chǎn)品是你想專注發(fā)展的？剔除其它的業(yè)務，因為它們會拖累你。它們會把你變成微軟，制造一些過得去但不夠偉大的產(chǎn)品。”
并購，谷歌做得相對還算好的。放眼望去，那么多新經(jīng)濟企業(yè)、高科技公司、互聯(lián)網(wǎng)寵兒，雖然專注于創(chuàng)新，或者由創(chuàng)新來驅動，其并購中失敗的案例大概還是要多于成功的案例。即使是谷歌，也可能跑偏。無論你是誰，無論你是如何風光，在你無限擴張之際，千萬不要輕易忘記了你的原點和根基。
作者介紹：馬浩，北京大學國家發(fā)展研究院管理學教授，BiMBA學術委員會主任
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