案例分析績效考核：Q公司平衡計分卡

平衡計分卡案例及點(diǎn)評

Q公司是一家生產(chǎn)塑料機(jī)械的大型國有企業(yè)，2001年初開始實施平衡計分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)。

回憶起當(dāng)初的實施情況，Q公司人力資源部總監(jiān)S無奈地說：他是在國外參加培訓(xùn)的時候知道了平衡計分卡的，當(dāng)時的第一感覺是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標(biāo)而發(fā)愁的現(xiàn)象就會迎刃而解了。

從美國回來后，S立即將在國外的學(xué)習(xí)情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報，并著重介紹了平衡計分卡的先進(jìn)理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實施。

在公司行政的強(qiáng)力推動下，S先后多次組織召開各二級單位、部門負(fù)責(zé)人會議，大力宣講BSC在企業(yè)應(yīng)用之好處。同時組織人力資源部全體員工，深入二級單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，加班加點(diǎn)忙活了幾個月，終于初步達(dá)成共識，制定了較為完整的四大考核指標(biāo)—財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)。

令S沒有想到的是，項目一開始實施，問題便不斷接踵而來。比如：營銷部門的客戶指標(biāo)，要求營銷人員如實填報拜訪客戶情況，但這個要求不僅營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因為指標(biāo)的真?zhèn)翁搶嵏�本無從考證更無法監(jiān)控。再比

如：員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓(xùn)？但結(jié)果如何？意義又何在呢？

Q公司是一家大企業(yè)，部門及二級單位加起來有幾十個，每個單位提幾個意見加起來就是一大堆。S回想起那段時間，感慨萬千的說：人力資源部就像是消防隊，不斷接到投訴，不斷地去救火。結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。

S說：企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。而如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，S一臉茫然。最終，Q公司的平衡計分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開展工作。

〖點(diǎn)評：BSC“失衡”了嗎？〗

“其實，許多企業(yè)實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎(chǔ)，盲目實施BSC當(dāng)然不可能成功�！苯�龍公司人力資源總監(jiān)王曉冰針對這個案例解釋說。

具有著多年國外工作經(jīng)歷的王曉冰曾就中國企業(yè)如何實施BSC與其發(fā)明人羅伯特·卡普蘭教授進(jìn)行過溝通，對平衡計分卡可謂認(rèn)識、理解頗深。他認(rèn)為：平衡計分卡是一個理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，企業(yè)實施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員

先要學(xué)規(guī)則，學(xué)會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩�！霸囅�，如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊又怎么能贏？”王曉冰戲言。

“中國有許多企業(yè)總夢想著從經(jīng)驗管理（或能人管理）一步跨越到現(xiàn)代管理，而事實上制度管理是企業(yè)永遠(yuǎn)也不可逾越的�！蓖鯐员鶖蒯斀罔F。唐山建龍實業(yè)有限公司是中國民營企業(yè)中較早實施BSC項目的。這家座落在偏僻的河北小城遵化的鋼鐵企業(yè)，在短短幾年時間就能夠與鞍鋼、首鋼等大企業(yè)集團(tuán)同臺競技，并成為中國冶金行業(yè)的一面旗幟，王曉冰認(rèn)為其一切得力于管理，而實施平衡計分卡功不可沒。

〖BSC有固定模式嗎？〗

中國企業(yè)如何實施BSC？王曉冰認(rèn)為，絕對沒有固定的模板，讓企業(yè)拿過來就可以套用。不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，實施BSC項目的方法肯定不同。

王曉冰認(rèn)為沒有什么工作是不可量化的。比如：客戶指標(biāo)，在對二級單位分解時，總部可以要求它的客戶關(guān)系較去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指標(biāo)可以是客戶購買其產(chǎn)品的份額是否上升，即：假定一個客戶去年的鋼材總購買量是1萬噸，其中50%是在建龍購買的，另50%是在其它鋼廠購買的，那么再假如他今年鋼材總購買量仍是1萬噸，如果在建龍購買的比例上升了則意味著關(guān)系有所改善，反之則為下降；如果是考核客戶滿意

度是否提高，具體衡量的方法則可以是企業(yè)與客戶共同制定一個包括服務(wù)態(tài)度、供貨質(zhì)量、價格協(xié)定執(zhí)行情況、信用等內(nèi)容的改善方案，年終由總部會同客戶共同考核。至于二級單位的營銷人員是否去拜訪客戶，拜訪效果如何等細(xì)節(jié)，總部根本不需過問。

對于員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，王曉冰認(rèn)為：假定一個企業(yè)未來3年的發(fā)展戰(zhàn)略是人均產(chǎn)能進(jìn)入同行業(yè)前3名，而要達(dá)到這個戰(zhàn)略目標(biāo)，3年內(nèi)企業(yè)必須有20%的員工要達(dá)到高級技師水平。那么，再根據(jù)這個總目標(biāo)向二級單位及部門分解，量化指標(biāo)就清晰可見了。

同樣，財務(wù)指標(biāo)也是如此。比如：給人力資源部制定的財務(wù)指標(biāo)是3年內(nèi)全員勞動生產(chǎn)率提高2個百分點(diǎn)，人力資源成本下降3個百分點(diǎn)，那么人力資源部就會向二級單位分解。而二級單位如若完成上述指標(biāo)就必須取得人力資源部的支持，人力資源部如要完成總目標(biāo)也同樣需要二級單位的配合，這樣，雙方在如何定員、如何制定合理的薪酬激勵、員工培訓(xùn)率是多少、合格率是多少等就會制定相應(yīng)的政策和機(jī)制。

“對于總部來說，實施BSC的關(guān)鍵是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，設(shè)定并分解指標(biāo)，然后考核其結(jié)果，最終將結(jié)果與薪酬掛鉤�！蓖鯐员�如是說。

〖BSC宜粗不宜細(xì)？〗

王曉冰認(rèn)為，實施BSC一定要遵循以下幾項原則：

一是宜粗不宜細(xì)。平衡記分卡的目的是為了均衡地改善業(yè)績，而不是為了考核而考核，更不是用這樣一個工具去卡員工。

二是不拘于形式。比如：一個二級單位，一二月份可能是它的生產(chǎn)淡季，那么這時它可能會在這個時期集中精力抓員工的培訓(xùn)與發(fā)展，也可能在這兩個月就完成了全年的培訓(xùn)指標(biāo)，而二三季度它可能會全力以赴抓銷售。平衡計分卡絕不是每個月都要均衡地去抓四項指標(biāo)，更不是每項指標(biāo)都是均衡的，它四項指標(biāo)的設(shè)定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責(zé)任的不同定權(quán)重的。

三是不在小節(jié)上糾纏。在推行的過程中不要怕有問題，要允許它有一個完善的過程。

王曉冰強(qiáng)調(diào)：平衡計分卡是一個針對組織的年度目標(biāo)考核體系，它關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、外部的經(jīng)營環(huán)境建設(shè)、短期與長期目標(biāo)，尤其是長期目標(biāo)。因此，實施過程中至少要在半個年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以確保年度目標(biāo)達(dá)成。

對于個人考核，王曉冰認(rèn)為：員工的日�？己诉�是應(yīng)嚴(yán)格按照崗位說明書規(guī)定的職責(zé)，確立KPI以保證其工作正常運(yùn)行。KPI考核與BSC應(yīng)該是相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的共同體，因為KPI是維系日常工作運(yùn)行的，而BSC的目的則是保證年度目標(biāo)的達(dá)成。

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