班組管理案例

班組管理案例

第一階段：角色的轉(zhuǎn)變

1、針對(duì)優(yōu)秀現(xiàn)場(chǎng)管理者的“崗位五個(gè)基本問題”的討論。

我的顧客是下道工序、我的上司以及我所有服務(wù)的對(duì)象。顧客對(duì)我的期望是能滿足他們的需求，為他們提供更完善的服務(wù)。通過深入的溝通，了解這些期望，要以積極的態(tài)度去滿足這些期望，不要輕言“我做不到”。要知道，滿足顧客的需求是我們生存的基礎(chǔ)。對(duì)于現(xiàn)階段無法給予滿足的，也要及時(shí)與顧客進(jìn)行溝通，找出與顧客滿意度的差距，并作為下一階段的努力方向，進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)要取得顧客的諒解。

案例：駕焊車間反映我沖壓件油多，污染了其車間地面，同時(shí)還產(chǎn)生其他一些不利于生產(chǎn)的現(xiàn)象。接到反饋后，班組立即進(jìn)行原因分析：這是因?yàn)椴牧�、模具等原因造成制件拉裂，頻繁的涂油是目前避免拉裂的唯一辦法。班組一方面做減少涂油頻次的實(shí)驗(yàn)，另一方面將問題反饋車間，研究能否通過改善材料和模具狀況使問題得到解決。同時(shí)向駕焊說明目前情況，取得諒解。

2、討論優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理者應(yīng)該具有的意識(shí)。

現(xiàn)場(chǎng)管理者在進(jìn)行管理過程中應(yīng)具備多種意識(shí)，但我覺得最主要的一種意識(shí)是問題意識(shí)，對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來說，改善很重要，要進(jìn)行不斷的改善以提升各種能力，但如果沒有問題意識(shí)，改善也就無從談起，只有在發(fā)現(xiàn)問題后才能有的放矢，進(jìn)行改善。如何能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題呢？這就要求管理者同時(shí)具有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的意識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際就是制定標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、完善標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)循環(huán)過程，有了標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行過程中才容易暴露問題、發(fā)現(xiàn)問題所在，進(jìn)行改善，完善標(biāo)準(zhǔn)。

案例：在一次作業(yè)觀察中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)引擎蓋內(nèi)板拉延件時(shí)，操作工為了保證制件不拉裂，對(duì)每件板料都進(jìn)行涂油，這是以前定的標(biāo)準(zhǔn)。但是這樣造成涂油量大，而且下道工序也對(duì)這一問題有過反映。我就要求操作工每?jī)杉�涂一次油看效果怎么樣，沒有問題后，接下來5件涂一次，直至15件涂一次油出現(xiàn)了問題，然后再試，最后確定標(biāo)準(zhǔn)為每生產(chǎn)10件涂一次油。這樣改善下來節(jié)約了拉延油，減少了涂油時(shí)間，下道工序的問題也得以解決。以后隨著材料和模具的改良，再對(duì)涂油標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。

3、討論優(yōu)秀與失敗的現(xiàn)場(chǎng)管理者在對(duì)待“錯(cuò)誤、成績(jī)、目標(biāo)”等方面的強(qiáng)烈對(duì)比。

優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理者對(duì)待錯(cuò)誤會(huì)勇于承認(rèn)責(zé)任，并以積極的態(tài)度去改正錯(cuò)誤。對(duì)待成績(jī)他會(huì)認(rèn)為這是團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果并能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)朝更高的目標(biāo)攀登。對(duì)待目標(biāo)會(huì)積極地想盡一切部分去完成，不抱怨目標(biāo)難以達(dá)成，相反，他會(huì)制定較高的目標(biāo)去挑戰(zhàn)自我，以提高自己的職業(yè)能力。失敗的管理者總是將錯(cuò)誤推向別人，找各種理由為自己辯解，認(rèn)識(shí)不到錯(cuò)誤和不敢承擔(dān)錯(cuò)誤的管理者只會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)；對(duì)待成績(jī)他們會(huì)大包大攬，認(rèn)為是自己努力的結(jié)果，與其他人無關(guān)，這樣的管理者會(huì)喪失威信，部下對(duì)他產(chǎn)生不信任感。失敗的管理者總是抱怨目標(biāo)定的太高，找各種借口編織完不成目標(biāo)的理由，不能以積極的心態(tài)去應(yīng)對(duì)目標(biāo)，執(zhí)行只也推委、扯皮，把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給別人，目標(biāo)成為他的

累贅。在對(duì)比中我們不難看出對(duì)待事情的方法和態(tài)度的不同，結(jié)果也不同，也就有了優(yōu)秀與失敗兩種管理者。

案例：班組生產(chǎn)的制件發(fā)生漏孔，并流入總裝，造成了很壞的影響。此孔為簡(jiǎn)易模手工沖孔，由于人員為流動(dòng)作業(yè)，易產(chǎn)生意外漏孔現(xiàn)象。班組曾指定專人對(duì)此孔進(jìn)行檢查、確認(rèn)，以避免不合格品的流出。這次生產(chǎn)時(shí)更換了機(jī)臺(tái)，而曾指派的檢查人員在自己的機(jī)臺(tái)生產(chǎn)，班組長(zhǎng)又未指派新的檢查人員。

上司：發(fā)生這種事情的原因是什么？

組長(zhǎng)：是我的責(zé)任。在發(fā)生4M變更時(shí)沒有及時(shí)隨變更確認(rèn)、更改標(biāo)準(zhǔn)，造成操作人員分工不明確，才出現(xiàn)了問題。

上司：你準(zhǔn)備怎樣避免再發(fā)生這種問題呢？

組長(zhǎng)：針對(duì)此件生產(chǎn)時(shí)不固定機(jī)床的現(xiàn)狀，班組規(guī)定檢查工作由生產(chǎn)機(jī)臺(tái)機(jī)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。

上司：由于這次質(zhì)量問題的出現(xiàn)，你本月的質(zhì)量考核為D級(jí)，你同意嗎？

組長(zhǎng)：同意。這將是對(duì)我工作的一個(gè)督促，我會(huì)接受這次教訓(xùn)，使我的工作做的更好。

通過這件事情，班組長(zhǎng)在組員當(dāng)中也樹立了威信。是自己的錯(cuò)就要承擔(dān)起來，他如果一味地將責(zé)任推給組員，說是組員沒有做好自檢、互檢，那么組員可能有一百個(gè)理由為自己辯解，結(jié)果是整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有人再對(duì)任何事情負(fù)責(zé)任。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者就是失敗的。

4、優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理者應(yīng)該具備哪些角色。

優(yōu)秀的管理者首先應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的指揮者。他要為團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)，明確方向。同時(shí)，他還是一個(gè)教練，教他的下屬如何更好的做事。在工作過程中，協(xié)調(diào)、調(diào)配各種資源，使之有機(jī)的結(jié)合，提高工作效率，具備導(dǎo)演的能力和角色。管理者應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的溝通者，通過傾聽內(nèi)外部的聲音，了解各種信息，準(zhǔn)確把握現(xiàn)狀，及時(shí)改進(jìn)以應(yīng)對(duì)各種變化。隨時(shí)對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，推動(dòng)下屬的工作業(yè)績(jī)，起到助推器的作用。管理者應(yīng)該在工作中以身作則，以德服人，樹立威信，成為個(gè)人楷模。優(yōu)秀的管理者不是家長(zhǎng)，凡事都替下屬安排；不是警察，靠事后的監(jiān)督來讓下屬完成工作；更不會(huì)象消防隊(duì)員，到處救火，處處搶險(xiǎn)。

案例：班組長(zhǎng)在現(xiàn)場(chǎng)觀察一工序作業(yè)后與操作者進(jìn)行溝通。

班組長(zhǎng)：這個(gè)制件你一小時(shí)能生產(chǎn)多少？

操作者：不清楚。

班組長(zhǎng)：你準(zhǔn)備用多長(zhǎng)時(shí)間把這一批次生產(chǎn)完呢？

操作者：不知道，干到什么時(shí)候就是什么時(shí)候吧。

班組長(zhǎng)：那么這就是說我們現(xiàn)在沒有標(biāo)準(zhǔn)，更沒有目標(biāo)，這對(duì)我們的工作是很不利的。

操作者：是的，我們是應(yīng)該定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

班組長(zhǎng)：剛才我算了一下，20分鐘你生產(chǎn)了100件，那么一個(gè)小時(shí)應(yīng)該生產(chǎn)300件，這個(gè)先作為我們的標(biāo)準(zhǔn)，好嗎？

操作者：好的。

班組長(zhǎng)：在觀察中，我發(fā)現(xiàn)有一些時(shí)間是被浪費(fèi)掉了，比如你撥料的動(dòng)作可以在滑塊運(yùn)行時(shí)做，這樣可以節(jié)省1秒鐘，又比如??。這樣我們每小時(shí)可以生產(chǎn)360件了。

操作者：算起來是這樣的，可我一下子做不到呀！

班組長(zhǎng)：我們可以把目標(biāo)定為360件，15天之內(nèi)我想你可以達(dá)到的。你說呢？你還需要什么幫助可以隨時(shí)提出來。

操作者：好的，我知道怎樣把它干好！

5、討論管理職能中的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)做哪些具體的事項(xiàng)。

在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)確定工作的重點(diǎn)，運(yùn)用5W2H使計(jì)劃更切合實(shí)際和容易操作。在組織上使各種資源，包括人、機(jī)、料、法、環(huán)有機(jī)地結(jié)合，合理地調(diào)配和運(yùn)用。在領(lǐng)導(dǎo)方面應(yīng)該與下屬共同確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，做好工作指導(dǎo)，提高其工作能力，及時(shí)向下屬反饋他的好與不好，同時(shí)進(jìn)行激勵(lì)，讓他高興地做事。在控制方面應(yīng)定期評(píng)價(jià)與檢查，進(jìn)行重點(diǎn)問題的分析與處理，發(fā)現(xiàn)差距，持續(xù)改進(jìn)。協(xié)調(diào)中應(yīng)該做好上、中、下的溝通和內(nèi)外部關(guān)系及矛盾的處理。

案例：在制定班組第二天的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，要了解下道工序的生產(chǎn)數(shù)量和本班組的庫存情況，列出需生產(chǎn)的件號(hào)，確定與其他制件的生產(chǎn)關(guān)系、生產(chǎn)數(shù)量和所需時(shí)間。這時(shí)候要了解班組半成品情況、工位器具數(shù)量和該制件SPH值。如有需要三套連裝的就要考慮三臺(tái)機(jī)床要同時(shí)換模具，在這之前制件的生產(chǎn)安排既要形成批量，又要計(jì)算好時(shí)間，不然就會(huì)造成此機(jī)臺(tái)待彼機(jī)臺(tái)，浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間。所以，在做計(jì)劃之前，要使用5W1H法，多問為什么，使計(jì)劃更切合實(shí)際和容易操作。

6、討論對(duì)于人員、作業(yè)、設(shè)備、品質(zhì)、成本等管理項(xiàng)目主要做哪些事情。

對(duì)于人員做好工作指導(dǎo)，并進(jìn)行合理的分工。對(duì)于作業(yè)應(yīng)使作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善。對(duì)設(shè)備做好各級(jí)保養(yǎng)和自主維修工作。在品質(zhì)方面要定期反省，落實(shí)QRQC工作，在品質(zhì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，通過改善不斷進(jìn)行提升。在成本節(jié)約上要不斷提高生產(chǎn)效率，降低水、電、氣的使用量，同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品率，提高材料利用率。

7、討論現(xiàn)場(chǎng)一線管理者的目標(biāo)、職責(zé)和日常管理的一天。

管理者的目標(biāo)就是達(dá)成既定計(jì)劃。職責(zé)是按計(jì)劃及指令安排生產(chǎn)，對(duì)人員進(jìn)行工作指導(dǎo)，貫徹工藝標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備、工裝、現(xiàn)場(chǎng)“6S”、人員績(jī)效進(jìn)行管理，貫徹執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度。日常管理中，首先對(duì)設(shè)備、原材料等進(jìn)行檢查，向員工分配生產(chǎn)任務(wù)，明確工作的完成時(shí)間。在工作開始后，檢查員工的工作質(zhì)量，并及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)。檢查關(guān)鍵的質(zhì)量點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題立即

糾正。檢查生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓等情況，確保生產(chǎn)安全。觀察每位員工和作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，去尋找和發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行改進(jìn)。

第二階段：工作技能提升

1、討論：針對(duì)意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下屬應(yīng)該采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式。

① 意愿高技能高：及時(shí)對(duì)其所做出的業(yè)績(jī)進(jìn)行表揚(yáng)，創(chuàng)造好的氛圍，使其業(yè)績(jī)達(dá)到更好，同時(shí)鼓勵(lì)其將好的經(jīng)驗(yàn)與同事分享。

案例：朱某是一名機(jī)長(zhǎng)，生產(chǎn)當(dāng)中能帶領(lǐng)機(jī)臺(tái)人員出色地完成任務(wù)，改善意識(shí)很強(qiáng)，為班組各方面的能力提升做出很大貢獻(xiàn)。

班組長(zhǎng)：朱某，你的這個(gè)改善讓班組的SPH值提高了不少，操作起來也省了不少力，我也得到了主任的表揚(yáng)，真的很感謝你呀！

朱某：我是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一份子，做改善是應(yīng)該的！

班組長(zhǎng)：我這里有一本關(guān)于改善的書，送給你，希望你總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)，我可以安排時(shí)間你和組員交流交流，使咱們的改善工作做的更好。

朱某：能有這個(gè)機(jī)會(huì)我很高興，我會(huì)好好總結(jié)的。

② 意愿低技能低：在經(jīng)常對(duì)其進(jìn)行工作指導(dǎo)和思想溝通的基礎(chǔ)上，明確指出他現(xiàn)在所處的處境，講明利害，督促其進(jìn)步，

③ 意愿高技能低：適時(shí)對(duì)其工作能力進(jìn)行指導(dǎo)，分配一些力所能及的工作，完成后進(jìn)行鼓勵(lì)，提高其自信心。

案例：李某剛從公司職工食堂調(diào)入本班組，工作很積極，但是由于對(duì)班組生產(chǎn)一竅不通，工作沒有效率。班組長(zhǎng)從簡(jiǎn)單的掀料、上料開始指導(dǎo)，使其掌握動(dòng)作要領(lǐng)。李某在掌握了要領(lǐng)以后，操作起來不再是滿頭大汗又不出活了，他感到輕松多了。班組長(zhǎng)對(duì)他說：“怎么樣？這跟掂勺一樣，只要用心，你會(huì)做的更好的！在這以后，班組長(zhǎng)安排機(jī)長(zhǎng)對(duì)其指導(dǎo)，使他的技能一步步的提高。

④ 意愿低技能高：經(jīng)常進(jìn)行溝通，對(duì)其能力表示高度評(píng)價(jià)，了解其真實(shí)想法，適時(shí)對(duì)其生活和工作上進(jìn)行幫助，使其樹立更高的意愿。

案例：趙某是班組的一名老工人了，技能水平相當(dāng)高，他平時(shí)不愛說話，但是只要一說話，就是牢騷話，對(duì)團(tuán)隊(duì)的士氣有很大的影響。班組長(zhǎng)要試圖改變他，不是靠一次談話就能解決的。溝通要在平時(shí)不斷的進(jìn)行，正式的談話只會(huì)引起他的反感。經(jīng)常的溝通才能得到他的信任，才能了解他的真實(shí)想法。在他有困難的時(shí)候，即使幫不上忙，說幾句安慰的話也能起到很好的作用。這樣在你說出你對(duì)他的要求時(shí)，他才更容易接受。在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能進(jìn)行這樣的談話。

班組長(zhǎng)：趙某，你今天好象有什么心事？

趙某：哎！又和老婆吵架了！

班組長(zhǎng)：為了什么事？

趙某：還不是嫌我掙錢少！

班組長(zhǎng)：哦！怪不得你今天說那樣的話呢！

不過，你真的認(rèn)為班組的技能評(píng)價(jià)是在走過場(chǎng)嗎？

趙某：不是嗎？真正有技能的人級(jí)別卻不高。

班組長(zhǎng)：是這樣嗎？上次評(píng)價(jià)你為什么是I級(jí)呢？

趙某：還不是理論考試沒過！我就是不想去背這些東西。

班組長(zhǎng)：你是覺得理論知識(shí)沒用吧，不過它可是用來指導(dǎo)實(shí)操的，那些理論好，實(shí)操又好的當(dāng)然要比你的技能高了。

趙某：我只是覺得評(píng)級(jí)沒意思。

班組長(zhǎng)：你老婆不是嫌你掙錢少嗎？級(jí)別高收入也會(huì)高，最重要的是體現(xiàn)你的價(jià)值。如果你總是發(fā)牢騷，怨天尤人，不去主動(dòng)提高自己，你和別人的差距會(huì)越來越大，后果你是清楚的。你現(xiàn)在就理論差一些，好好準(zhǔn)備一下一定會(huì)升級(jí)的。

趙某：哎！我的牢騷是太多了。那我這次好好準(zhǔn)備一下，爭(zhēng)取考上L級(jí)！

2、討論：良好人際關(guān)系掌握的準(zhǔn)則是什么？

在與他人溝通時(shí)，要以公司利益的大局為重，并站在對(duì)方的角度，以對(duì)方的利益為出發(fā)點(diǎn)考慮問題。有爭(zhēng)議的地方要用事實(shí)說話，克制自己的情緒，避免感情用事。多說感謝和鼓勵(lì)的話，體諒和尊重對(duì)方。

案例：本班組生產(chǎn)左/.右前立柱內(nèi)板時(shí)，由于制件小，班組的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，這樣不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的數(shù)量也多，減少了吊運(yùn)次數(shù)，班組的生產(chǎn)效率提高了不少。但是給下道工序沖一班組帶來了麻煩。沖一的班組長(zhǎng)找到我。

“李組長(zhǎng)，你們能不能使用平板料架裝那種制件�！�

“為什么呢？我們的平板料架也不多呀�！�

“那種花料架很深，我們?nèi)×蠒r(shí)很不方便，體力消耗大，生產(chǎn)效率也下降了20%！”

“哦！是這樣��！我們使用平板料架效率提高了10%，這樣看來應(yīng)該先滿足你們的要求，我們?cè)僮屲囬g增加平板料架�！�

“那么謝謝了！”

“謝什么，你如果不反映這個(gè)問題，咱們車間的生產(chǎn)效率就會(huì)下降，真的應(yīng)該謝謝你呢！”

3、討論：如何表揚(yáng)下屬？處理問題時(shí)如何保持良好的人際關(guān)系？

表揚(yáng)下屬：①指出其好的方面；②說明這項(xiàng)改善對(duì)你和工作小組的重要性；③留心聽取員工的意見；④詢問員工是否需要幫助，使工作更順利；⑤在適當(dāng)時(shí)向員工表示會(huì)給予幫助；⑥感謝員工做出的成績(jī)。

保持良好人際關(guān)系：①坦白告之工作情況；②當(dāng)做得好時(shí)給予稱贊；③對(duì)本人有影響的變更事項(xiàng)，要在事前告之本人；④盡量幫助培養(yǎng)、發(fā)展本人的能力；⑤對(duì)待下屬時(shí)要尊重他的人格——控制情緒；⑥愛心、包容心；⑦認(rèn)可與信任；⑧做一些讓員工感動(dòng)的事。

4、討論：如何進(jìn)行績(jī)效反饋、不良行為習(xí)慣反饋。

績(jī)效問題：①以友善的態(tài)度指出問題；②請(qǐng)員工協(xié)助解決問題；③討論問題產(chǎn)生的原因；④找出可以解決問題的方法，并記錄下來；⑤雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng)；⑥協(xié)定明確日期，在作討論。 行為問題：①清楚說出自己所觀察的不良習(xí)慣；②指出引起關(guān)注的原因；③詢問原因，并以開放的態(tài)度聆聽解釋；④強(qiáng)調(diào)必須改善的工作習(xí)慣，并請(qǐng)員工提出解決方法；⑤討論每個(gè)提議，并向員工提供協(xié)助；⑥協(xié)定采取具體行動(dòng)及訂下跟進(jìn)日期。

案例：

班組長(zhǎng)：王某，我發(fā)現(xiàn)你并有按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書中的要求對(duì)制件進(jìn)行頻次檢查，這樣一旦出現(xiàn)問題就是批量的，這種事情以前出現(xiàn)過，你是知道的，為什么你還這樣呢？

王某：這個(gè)制件很穩(wěn)定，我開始檢查了，沒有發(fā)現(xiàn)問題，也就不檢查了，再說，頻次檢查消耗了時(shí)間，會(huì)降低生產(chǎn)效率的。

班組長(zhǎng)：是的，這個(gè)制件是比較穩(wěn)定，但是我們不能保證不會(huì)出現(xiàn)異常，環(huán)境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而這種不良隨時(shí)都可能產(chǎn)生。再說了，這個(gè)制件以前出過問題，所以才在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書中要求做頻次檢查，我們要嚴(yán)格執(zhí)行它，才能避免再出現(xiàn)問題。

王某：我還是覺得有些浪費(fèi)時(shí)間。

班組長(zhǎng)：怎么能說是浪費(fèi)時(shí)間呢？如果產(chǎn)生的不良品流入下道工序或到了顧客手上我們付出的代價(jià)會(huì)更大。我們現(xiàn)在要做的是如何減少檢查的時(shí)間，而不是減少頻次。你有什么好的辦法嗎？ 王某：我知道了，頻次檢查是一定要執(zhí)行的。要減少檢查的時(shí)間只要靠提高我們的檢查技能了。 班組長(zhǎng)：是的，這是解決矛盾的唯一辦法。那么你打算什么時(shí)候開始呢？還需要什么幫助呢？ 王某：我會(huì)從現(xiàn)在開始，按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書作業(yè)，提高檢查水平。我想咱們機(jī)床的照明不是太好，請(qǐng)解決一下。

班組長(zhǎng)：好的，我現(xiàn)在就通知有關(guān)部門解決，咱們兩天之后再談，我會(huì)關(guān)注這件事情的，再見。

5、用5W2H法做計(jì)劃和分析及解決現(xiàn)場(chǎng)問題。

5W2H法

What：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)

Why：做這項(xiàng)工作的原因

Who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人

When：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作

Where：工作發(fā)生的地點(diǎn)

How：用什么方法進(jìn)行

How much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 5W2H法的運(yùn)用能使計(jì)劃更完善，更具有可操作性。通過對(duì)提出問題的逐個(gè)

考慮和解決，使計(jì)劃的理由、要達(dá)到的目標(biāo)、完成的地點(diǎn)、時(shí)間、負(fù)責(zé)人，包括

用何種方法進(jìn)行實(shí)施和成本花費(fèi)都一一明確。按照5W2H法提出問題逐個(gè)落實(shí)才

能做好計(jì)劃。運(yùn)用這種方法可以使現(xiàn)場(chǎng)問題得到更深入的分析，通過問題的提出， 使問題一一暴露，最后找到產(chǎn)生問題的根源給予解決。

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