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集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）介紹
一、 ipd背景
集成產(chǎn)品開發(fā)（integrated product development, 簡稱ipd）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。ipd的思想來源于美國prtm公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱pace——product and cycle-time excellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。
最先將ipd付諸實踐的是ibm公司，1992年ibm在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，ibm發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，ibm提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，ibm公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。
ibm公司實施ipd的效果不管在財務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗證，最顯著的改進(jìn)在于：
1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；
2、 產(chǎn)品成本降低；
3、 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；
4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；
5、 花費在中途廢止項目上的費用明顯減少；
在ibm成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，ipd既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。
二、ipd核心思想和框架
ipd作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：
· 新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。
ipd強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。
· 基于市場的開發(fā)。
ipd強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，ipd把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。
· 跨企業(yè)、部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同團(tuán)隊。
采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（pdt：product development team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。
· 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。
就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。
· 重用性。
采用公用構(gòu)建模塊（cbb：common building block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。
· 結(jié)構(gòu)化的流程。
產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。
ipd框架是ipd的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$appeals）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，ipd框架如下圖所示。
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下面分別介紹ipd框架中的幾個方面。
三、市場管理
市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：
1、客戶需求分析
可以說，沒有需求就沒有市場，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。ipd使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具——$appeals進(jìn)行需求分析。 $appeals從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$appeals的含義如下：
$-產(chǎn)品價格（price）；
a-可獲得性（availability）；
p-包裝（packaging）；
p-性能（performance）；
e-易用性（easy to use）；
a-保證程度（assurances）；
l-生命周期成本（life cycle of cost）；
s-社會接受程度（social acceptance）。
2、投資組合分析
ipd強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。
企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等因素。
投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次go/no go決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。
3、衡量指標(biāo)
投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。 如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。
四、流程重整
ipd中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。
1、跨部門團(tuán)隊
組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在ipd中有兩類跨部門團(tuán)隊，一個是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊（ipmt），屬于高層管理決策層； 另一個是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（pdt），屬于項目執(zhí)行層。
ipmt和pdt都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。ipmt由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目保證資源、控制投資。ipmt同時管理多個pdt，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。
pdt是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。
pdt是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。
2、結(jié)構(gòu)化流程
ipd產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進(jìn)入下一個決策點。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：
a) 在概念階段初期，一旦ipmt認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值，他們將組建并任命pdt成員。
b) pdt了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。
c) 業(yè)務(wù)計劃完成之后，進(jìn)行概念決策評審。ipmt審視這些項目并決定哪些項目可以進(jìn)入計劃階段。
d) 在計劃階段，pdt綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。
e) 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃以后，pdt提交該計劃給ipmt評審。如果評審?fù)ㄟ^，項目進(jìn)入開發(fā)階段。pdt負(fù)責(zé)管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，pdt小組成員負(fù)責(zé)落實相關(guān)部門的支持。
f) 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。
3、項目和管道管理
項目管理是使跨部門團(tuán)隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目標(biāo)即項目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的要求時，就可以制定詳細(xì)計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。 一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。
接下來安排活動的時間，然后對每個活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細(xì)的層面上對計劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是pdt做出的承諾不能改變。整個項目的進(jìn)行過程都需要pdt的參與，因此，pdt在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。
管道管理類似如多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。
五、產(chǎn)品重整
ipd提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（cbb）。
1、異步開發(fā)
異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。
通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。 通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。
為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。
2、共用基礎(chǔ)模塊
共用基礎(chǔ)模塊（common building blocks, cbb）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。 事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立cbb數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。 cbb策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。
不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。
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