競爭在短兵相接中

中國的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是扎堆現(xiàn)象明顯,且患有傳染病。如順德的電器、溫州的鞋業(yè)、中關(guān)村的電子、內(nèi)蒙古的奶業(yè)、東南部的輕工業(yè)經(jīng)濟(jì)與東北部的重工業(yè)經(jīng)濟(jì)等等。我們的許多經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象令其它號(hào)稱有著比較發(fā)達(dá)的、文明的國家的人看不明白,弄不懂。一些來自文明國度的經(jīng)濟(jì)學(xué)和市場學(xué)大腕們欲對參與中國這塊經(jīng)濟(jì)熱土競爭的企業(yè)指點(diǎn)江山,卻大多?l羽而歸,因?yàn)樗麄兇蠖喔悴磺宄�中國�?jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀乃至市場行為。我們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是具有中國特色的.在零售業(yè)異軍突起的商品流通行業(yè)中,零售業(yè)將門店開到門對門、門臨門的現(xiàn)象十分正常,也值得稱道(這里所說的零售商,一般指5000平方米以上的大型門店,如百貨商店,大型綜合超市和專業(yè)店等。門對門指的是幾個(gè)零售商在一條街道的兩旁或者是在同一社區(qū)內(nèi),還可能是3公里以內(nèi)的商圈里)。因?yàn)樗�說明了這些零售業(yè)的競爭者有勇氣、有態(tài)度參與競爭,并且也符合我們現(xiàn)階段的國情,畢竟這種門對門的短兵相接的競爭可能給最終的消費(fèi)者帶來利益。另一方面也迫使廣大零售商和制造商不斷提高自己的管理水平,逐步形成具有自己特色的、核心的市場競爭能力。

那么,面對零售商門對門的競爭,廣大零售商和制造商應(yīng)如何應(yīng)對,才能在這種短兵相接的競爭中游刃有余呢?下面我們對門對門競爭的不同現(xiàn)象談幾點(diǎn)看法：

現(xiàn)象一:蘋果超市(化名)是華東地區(qū)大型零售商,全國零售商排名在四、五位的位置上,在某省城鎮(zhèn)江路上有一家綜合商超門店,由于臨近傳統(tǒng)的集貿(mào)市場,所以人氣興旺,生意很好.正是因?yàn)榭粗辛诉@里的人氣,最近在其對面開了一家萬幫超市(地方私營連鎖企業(yè)),由于它是地方零售業(yè),所以決策較快,而且較為靈活,又由于其原來是本地的批發(fā)商出身,也有許多的廠家資源,所以,他的上游供應(yīng)商都是制造商(廠方直供),加上它現(xiàn)在批發(fā)加零售的企業(yè)結(jié)構(gòu),在廠家有一定的影響力,可以得到廠方更多的直接的支持。而蘋果超市雖然比較龐大,大小門店一千多家,但正是因?yàn)樗�的龐�?業(yè)務(wù)流程比較規(guī)范,對各種市場活動(dòng)如促銷、特價(jià)等申請＼審批的手續(xù)比較繁雜,流程比較冗長,反應(yīng)不夠靈活,這也正是萬幫超市敢于把自己的門店開在蘋果超市對面的原因。

接下來的現(xiàn)象比較熱鬧,萬幫超市連續(xù)不斷地推出花樣百出的特價(jià)、贈(zèng)送、會(huì)員折扣、限時(shí)搶購等等,讓蘋果超市感覺到難以應(yīng)對,人氣明顯不如以前了。那么,蘋果超市應(yīng)該怎么辦呢?

也許蘋果超市應(yīng)該這樣抉擇:針對萬幫超市在方便食品上的優(yōu)勢,蘋果超市應(yīng)該采取在方便食品上減少品種,只留暢銷品種,從而擴(kuò)大其它品類的銷售。通過主力品牌、主力品種以及經(jīng)常性的品種少力度大的促銷活動(dòng)來吸引人氣,然后突出其它品類,如百貨、日化、小商品等的銷售,最后再增加差異化的產(chǎn)品陳列,如堆頭、端架等,以取得在視覺和空間上的銷售優(yōu)勢,這樣,不僅贏得了人氣,而且銷售和利潤均會(huì)有明顯的改觀,一舉扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)的局面。

現(xiàn)象二:在四環(huán)路上有××福、××發(fā)、××花，這幾家一萬平方米以上的賣場，它們之間的距離不超過一公里，真可謂門臨門、門對門啊，為什么呢？

某零售商如果通過優(yōu)秀的內(nèi)部管理和科學(xué)的流程設(shè)計(jì)，很好的整合上游供應(yīng)商的資源，大幅地降低各項(xiàng)費(fèi)用，使你的總成本領(lǐng)先于其它的競爭零售業(yè)，并逐步形成你的競爭優(yōu)勢。那么，你就應(yīng)該選擇門對門的辦法來參與競爭，打壓對手。因?yàn)橹挥羞@樣門對門的競爭，才能把競爭對手作為靶子，進(jìn)行有的放矢的攻擊，最有利的競爭手段就是低價(jià)，如果是真正的低價(jià)策略，最好是開在號(hào)稱天天低價(jià)的××發(fā)的對面，畢竟消費(fèi)者的眼光是雪亮的。那么，面對××福的價(jià)格更低的策略的進(jìn)攻，××發(fā)又將如何應(yīng)對和反擊呢？

開始××福采取了生鮮產(chǎn)品，50個(gè)條碼的產(chǎn)品進(jìn)行20％的特價(jià)活動(dòng)來造勢，用以吸引人氣，一些消費(fèi)者被特賣宣傳活動(dòng)吸引過去。

這樣，××福先采取了20％的特價(jià)行動(dòng)，××發(fā)就可以以××20％的特價(jià)活動(dòng)為靶子，采取后發(fā)制人的策略，有的放矢的采取行動(dòng)，如可采取更短的時(shí)間、更低的價(jià)格，但最好是采取短時(shí)間的買贈(zèng)活動(dòng)。如××福搞15天的生鮮產(chǎn)品，20％的特價(jià)，××發(fā)就采取了7天的某些品類的買二贈(zèng)一活動(dòng)。如××福采取了7天某些品類的買二贈(zèng)一活動(dòng)，××發(fā)就應(yīng)采取雙休日某些品類買一贈(zèng)一活動(dòng)。如××福采取了雙休日某些品類買一贈(zèng)一活動(dòng)，那么××發(fā)就應(yīng)采取某些品類短時(shí)間的限時(shí)搶購活動(dòng)等等。

這樣表面上看××發(fā)投入的費(fèi)用率較高，但通過時(shí)間的控制和相關(guān)產(chǎn)品的帶動(dòng)銷售，總的投入與產(chǎn)出比也相當(dāng)可觀，這時(shí)應(yīng)該注意的是活動(dòng)方式的針對性和活動(dòng)時(shí)間的同步性。

綜上所述，以上案例說明沒有哪一個(gè)零售商可以強(qiáng)大到不可侵犯，也沒有哪一個(gè)零售商弱小到不能參與挑戰(zhàn)，而門對門的競爭就是一種很好的挑戰(zhàn)方式。

如果采取門對門的挑戰(zhàn)方式，應(yīng)該具備的條件是：第一、具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第二、比較優(yōu)勢接近。第三、具備防止對門反擊的措施。

應(yīng)對門對門的挑戰(zhàn)的辦法有：

一、 重新定位；二、戰(zhàn)略并構(gòu)；三、產(chǎn)品細(xì)分；四、戰(zhàn)術(shù)聚焦；五、戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新；六、提高反擊成本；七、中斷競爭對手一貫戰(zhàn)略；八、非常業(yè)務(wù)投入。

供應(yīng)商面對零售商門對門的現(xiàn)象又采取什么樣的措施呢？

第一要鼓勵(lì)支持。

利用零售商門對門的競爭態(tài)勢，為了爭取人氣，肯定會(huì)發(fā)生激烈的市場競爭。如果我們是某類商品的供應(yīng)商（制造商），正好在這個(gè)時(shí)候有某新品種要上市推廣，這時(shí)，我們就要參與這些門對門的零售商的活動(dòng)，在這些零售商的短兵相接的沖殺中，逐步地嶄露頭角。只有不斷地炒作，才能使自己產(chǎn)品在萬品林立的柜臺(tái)貨價(jià)上引人注目。

雖然充分地利用了、支持了零售商的門對門的活動(dòng)，將其變?yōu)檎故咀约寒a(chǎn)品的舞臺(tái)，但要注意，不斷地變化自己產(chǎn)品的活動(dòng)方式，比如我們可以采取如下策略：

1、 在兩個(gè)門店中同時(shí)搞一個(gè)檔期的特價(jià)售賣活動(dòng)。

2、在下一個(gè)檔期中將a門店搞成特價(jià)，與之對門的b門店搞成買贈(zèng)活動(dòng)。

3、在接下來的一個(gè)檔期中將a門店搞成買贈(zèng)活動(dòng)，將與之對門的b門店搞成堆頭。

4、在接下來的一個(gè)檔期中將a門店搞成堆頭，將與之對門的b門店搞成端架。

5、在接下來的一個(gè)檔期中將a門店搞成端架，將與之對門的b門店搞成贈(zèng)送樣品。

6、在接下來的一個(gè)檔期中將a門店搞成贈(zèng)送樣品，將與之對門的b門店搞成演示使用方法。

7、在接下來的一個(gè)檔期中將a門店搞成演示使用方法，將與之對門的b門店搞成抽獎(jiǎng)活動(dòng)。

8、參與各零售商組織的店內(nèi)店外活動(dòng)，但要注意活動(dòng)的差異化。

第二：要控制事態(tài)的發(fā)展。

供應(yīng)商在支持這種門對門的競爭活動(dòng)時(shí)，除了注意差異化之外，還要注意不要將這種活動(dòng)演變成為一個(gè)整個(gè)市場的連鎖反應(yīng)。即同一連鎖零售商的不同門店容易犯連鎖反應(yīng)，且在其它零售商之間容易發(fā)生傳染病。即其它零售商看見此門對門的賣場活動(dòng)，借以影響其產(chǎn)品銷售、打破正常的價(jià)格規(guī)范為名，要求供應(yīng)商也在他的超市中搞如此種種活動(dòng)，這樣一來就容易形成某品牌或品類產(chǎn)品的群毆效應(yīng)。

第三：注意調(diào)整、平衡這種零售商的某品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

如果你是某品類產(chǎn)品多品牌的供應(yīng)商，可以考慮在不同的零售商投入不同的品牌，這樣既保證了該產(chǎn)品品類在零售商門店種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完整，又避免了同類產(chǎn)品在不同零售商的競爭中相互博弈。如果你在某一品類中只有一個(gè)品牌供應(yīng)，那么可以選擇在門對門的零售商中對不同的零售商供應(yīng)不同的品種，即所謂的變品牌零售商為品種零售商，這樣根據(jù)不同的零售商的特點(diǎn)，選擇合適的品種，進(jìn)入相應(yīng)的零售商的門店，這樣也能比較好的避免自己的產(chǎn)品在門對門的競爭中自相殘殺。

以上是在產(chǎn)品方面供應(yīng)商當(dāng)面對零售商門對門的競爭時(shí)應(yīng)該采取的簡單而實(shí)效的方法。為了避免門對門的競爭對供應(yīng)商的商品銷售的傷害，其它如改變業(yè)務(wù)流程和配送條件等辦法，在付諸實(shí)施后，最終都要落實(shí)到產(chǎn)品差異化和折算成價(jià)格競爭上表現(xiàn)出來。

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