怎樣做好主管

管理參考

怎樣做主管

摘自“中國人力資源網(wǎng)” 出處：山屹風采

主管是人人羨慕的職位，不但有可觀的收入，還有尊貴的社會地位。盡管人人向往，但卻并非人人都能登上此寶座。即使是榮登這一寶座的也不一定活得輕松，許多身臨其境的主管，常因處事不夠嚴格，人際關(guān)系融洽不夠，以致于“尺寸”把握不準，而大惑主管難也！這里筆者試從主管工作的基本功能加以探討，以期對各位主管有所幫助。

一、主管的性質(zhì)與內(nèi)涵

主管是勞心而非勞力者

所謂勞心者是指運用其智慧，發(fā)掘潛在問題，進而深入分析，提出解決問題對策的人；勞力者是指憑自身實力，勞碌工作，而少用大腦思考問題的人。孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。

主管是人才而非人手

企業(yè)的強弱是看各類人才（運用腦力去管理部屬者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意辦事的人）多，人多只是勢眾，但不一定能成事。

主管不是當官

主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管并非事必躬親者。既然不是當官，就不能有“官大學問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強，名副其實才是真主管。

主管是既管又理的人

過去是勞力者密集的天下，是人找事、人求事的時代；當今則是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求才。因此，主管的角色不能再憑至高無上的權(quán)威，頤指氣使、管教、謾罵的待人方式已經(jīng)落伍，取而代之的是講理、注意理性和身臨其境的方式管理員工，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。

主管是負責單位業(yè)績成敗的人

企業(yè)各部門若有良好的業(yè)績，大家都會說主管的領(lǐng)導有方。然而，計算成敗其實應該按90:10的原則，有錯則由上（90）往下（10）記，有功則由上（10）往下（90）記。

主管既要盡力而為，領(lǐng)導部屬完成上級所交給的任務(wù)；又要善于踏實本分，設(shè)法爭取到老板的支持與信任，進而順利完成任務(wù)。

二、主管的管理功能

主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，他們彼此之間有一個前后銜接的關(guān)系。

1、規(guī)劃

規(guī)劃是一種知己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做的好，其他事就可順利開展。規(guī)劃

主要有四大點：

A、評估外界環(huán)境形式的變化，分析哪些形勢對自己是機會，哪些是威脅。

B、了解自己的強弱優(yōu)劣。

C、建立負責部門的整體與長期發(fā)展計劃。

D、依據(jù)整體目標再制訂部門的方針。

2、組織

組織要求團體合作，建立共識，組織的目的就是要將一群烏合之眾變?yōu)榘偃f雄師，強調(diào)“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬親，而要本著“組織設(shè)計”發(fā)揮團隊合作的效果，使整體大于個別之和，一般而言，組織設(shè)計涉及到以下三種做法：

A組織要將各種心態(tài)不一的眾人引向統(tǒng)一的目標，需通過溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、共識及合作來建立共識。

B主管應對每個部屬充分了解，設(shè)法使他發(fā)揮所長，以達到分工專業(yè)化的效果。組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。

C主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應透過各種溝通與協(xié)調(diào)，使部屬上下一心。主管要通過理念的灌輸、會議、目標和各種制度設(shè)計，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，拋棄本位主義。

3、用人

用人要求知人善任。企業(yè)是要靠人來提高生產(chǎn)力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權(quán)，盡己全力只能做些小事。主管用人一般應注意：

A才靠自己培養(yǎng)，挖墻角不能建立共識；

B士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的；

C我們要用的是最適合的人，而非最好的人；

D培養(yǎng)部屬工作的成就感，使其潛力浮出水面；

E利用輪調(diào)或第二專長的真培養(yǎng)，使部屬能接棒。

4、指揮

指揮能建立共識、培養(yǎng)使命感。部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設(shè)法讓部屬建立共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇于做事的抱負和主人感，幫主管出注意：

A身教重于言教，待人注重誠心；

B設(shè)法使部屬成為自己的信徒；

C身先士卒，要求部屬之前要先要求自己；

D推行在公眾面前表揚，在私下處理過錯；

E獎懲應活用，但應遵守多表揚少斥責的原則。

5、控制

控制是追蹤考核，確保目標達到，規(guī)劃落實。作為主管，必須事先制定各種衡量準則，為此主管應做到：

A不要有“亡羊補牢”的思想；

B重點管理，注意各種例外情況；

C定期評估業(yè)績，而非年終才算總賬；

D評估標準明確具體，盡可能量化；

E機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。

三、主管應具備的能力與條件

主管一般應具備技術(shù)、人際、全局、判斷四種管理技巧。

技術(shù)主要包括專業(yè)性的知識、對專業(yè)問題的分析能力、專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的熟練程度。作為主管，不管是銷售、生產(chǎn)、人事，還是財務(wù)、研究、住處等各個方面的知識都應鉆研，技術(shù)越好，越能與他人協(xié)調(diào)與合作。

人際技巧重點在與人的合作，作為一個主管是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么方式去了解這些人對他的看法？他如何處理這兩方面的問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現(xiàn)，主管并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力，主管應切記：自己的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響。

全局性是要求主管能從企業(yè)的整體來看問題，同時認請各組織各部門之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、研、財、信等各個部門的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時要看主管能否同企業(yè)界、社會、政府、學校等力量保持一種什么樣的關(guān)系，能否使其為我企業(yè)所利用，對我企業(yè)有利。

判斷對于一個主管來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，常常通過主管了解來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這便要求主管能洞察先機、未雨綢繆，這樣就能化危機成轉(zhuǎn)機，最后變成良機。

借助孫子的說法，一位主管應具備的條件是：“將者，智、信、勇、嚴”。主管要有過人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策；要言出必行，以建立威信，同時要依賴部屬，進而獲得部屬的依賴；要有仁德，要愛護部屬；要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力的執(zhí)行任務(wù)，敢作敢當；必須嚴守紀律，尊重制度，賞罰分明。

撫慰你的員工

死神時時與我們相伴。一位員工的愛侶因心臟病撒手人間，癌魔則吞噬了另一位員工的父親，而你的秘書

卻因車禍痛失愛女。痛定思痛，死者長已，然而時間會撫平留給生者的情感創(chuàng)傷嗎？絕對不會。

悲傷和喪失親人的切膚之痛使我們萎靡不振，工作效率低下，甚至思維混亂、失去理智。在相當長的時間里，我們可能會失卻前進的動力和創(chuàng)造性。

工作生涯中，誰都會遇到不幸。不過，死亡和悲傷這種痛苦卻是我們惟恐避之不及的。令經(jīng)理人感到悲哀的是，他們對此束手無策。之所以如此，常常是因為他們也可能會遭受同樣的不幸。

傷心經(jīng)歷

美國南卡羅來納州Precision Converters Inc.(編者譯：精密變壓器公司)的人事福利部經(jīng)理Neely Sims（妮麗）道出了她的不幸。

“我父親死于主動脈瘤，當時我在一家紡織公司擔任質(zhì)量控制審計員。上班后，上司走過來對我說，“對你父親的去世，我感到難過。”然后再沒任何其它表示。即使人們看到我，也都漠不吱聲。真是太缺少人情味。他們希望我一上班就把個人情感拋諸腦后。而同事給我的感覺是，‘不要讓別人看到你情緒低落，你會讓他們受感染。’我因在工作時失聲痛哭遭到訓斥。

“即使人力資源部門也是冷眼相待。我想星期五請一天假，去給父親立墓碑時，和我談話的那位女士說：‘希望你找人處理這種麻煩事。’當時，我母親沒有工作，在未收到保險賠款前，我必須撐起這個家。光這件事就夠我難受�！�

“于是我決定辭職。上司問我是否知道自己在做什么。我告訴他，事情太難應付，又沒人幫忙。我說我已承受不了。對此他感到意外，無法理解我的感受�！�

妮麗的遭遇絕非特例。多數(shù)企業(yè)都不能有效地對此加以解決。它們之所以會失去妮麗這樣的寶貴員工，原因自明。其實，經(jīng)理人不應將員工的悲傷視為擾亂工作的消極因素，而應將其看作是一個人們重新調(diào)整自我來擺脫不幸、重建健康關(guān)系的自然過程。

悲傷周期

作為經(jīng)理人，你有能力創(chuàng)造這樣一種工作環(huán)境，使你能清楚辨認出人們悲傷的幾個階段：震驚和抗拒、憤怒、愧疚、沮喪、接受和恢復。這個過程可能會持續(xù)數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年，直到哀傷者接受現(xiàn)實并振作起來。 整個的恢復過程取決于生者與死者的關(guān)系。比方說，最令人難以接受的一件不幸是自己孩子的早逝。畢竟，我們不想自己的下一代會先我們而去。“失去孩子，就失去將來；失去伴侶，就失去現(xiàn)在；失去父母，則失去過去，”Susan Salisbury（蘇珊說道。她是 The Comapssionate Friends (TCF)（編者譯：愛心友情會）的前執(zhí)行董事。TCF是美國的一家非贏利性組織，專門為失去親人的家庭提供幫助。她強調(diào)道，作為失去至愛者的經(jīng)理人和同事應向他們伸出援助之手。

TCF的臨時運作總監(jiān)Diana Cunningham（戴安娜）補充說：“人們十分害怕這種情感或個人關(guān)系，有時會盡量避開你對他們的同情和安慰。但是，坦率地講，尤其是對為人父母者來說，聽到有人提起自己的愛子，他們會心存感激。”

伸出援手

的確，很多失去親人者最怕他們的親人被淡忘。所以，盡管你覺得不自然，但笨拙的關(guān)心總好過漠無反應。 經(jīng)理人學會了解悲傷周期各階段的跡象，就能幫助失去親人的員工度過痛苦的難關(guān)。在震驚和抗拒階段，失去親人的員工可能會處于一種麻木狀態(tài)，不愿相信眼前的事實。他們可能會一頭扎進工作以逃避痛苦。在憤怒階段，他們可能會責怪死者棄他們而去，可能會沖著無能為力的醫(yī)生發(fā)火，責怪他們沒能留住其親人的生命。同事的無心之語也會招來他們的陣陣粗暴，他們埋怨同事要求他們舉止如�；�?qū)ζ渫纯嗖宦劜粏枴Ａ硗�，他們常常對未來得及為亡故者所做的事或所說的話感到愧疚不已。

他們被似乎無盡的悲傷壓垮后，也會變得沮喪。特別是逢節(jié)假日、生日、親人的周年忌日時，他們的日子格外難過。融融的家庭團聚中，再也見不到摯愛者的身影，觸景生悲，更是痛上加痛。有些員工會選擇這些日子請假，以悼念亡魂。作為上級，對此應靈活處理，而且要留心員工有無生病、是否落落寡歡及其外表有何變化，如最近是消瘦還是變胖。

缺失的環(huán)節(jié)

亞利桑那州Ottawa University（編者譯：渥太華大學）的助理教授兼勞資關(guān)系項目主任Bob Obrestein（鮑勃）說道，工作環(huán)境中所缺少的環(huán)節(jié)是，找出悲傷員工與生產(chǎn)效率的關(guān)系，找出如何充分提高員工的生產(chǎn)效率并幫助員工恢復其原來的正常生活。

“多數(shù)企業(yè)認為，員工失去親人是件麻煩事；對他們表示同情已經(jīng)仁至義盡；他們最好盡快把喪事處理好，”他解釋說，“經(jīng)理可以幫助員工及其家人到企業(yè)外部去尋求幫助，借以讓員工重獲心理平衡并提高工作效率。他

們可以找到能幫助他們的支持團體。人力資源部要教育員工，人們并不總是在親人故去的那一刻開始感到悲傷�！� 因此，經(jīng)理們需要改變對死亡和悲傷的看法，明白悲傷隨愛而來，是一種深沉的情感。這樣為我們闡釋人生意義、工作的價值觀念和目標提供了更為堅實的基礎(chǔ)。人力資源部要重新審視企業(yè)和社區(qū)的資源，才能更明智地管理工作中的悲傷情緒，從而使人的生命在這個過程中不斷升華，而不會為此毀掉一生。

給予員工時間和自由，讓時間撫平他們的創(chuàng)傷，使員工從失去摯愛的痛苦中振作起來。喪失摯愛固然沉痛，只要經(jīng)理人富有同情之心，對員工的痛苦表現(xiàn)出應有的關(guān)心、靈活性和尊重，就會使員工受益匪淺。一旦他們從悲傷中擺脫出來，把個人生活與工作生活融為一體，就會對企業(yè)更加忠誠。

該與員工靠多近？

現(xiàn)代辦公室好比一個家庭，蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，員工的個人生活問題至關(guān)重要。作為經(jīng)理，你要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。 日益引起關(guān)注。如果把經(jīng)理人對個人生活的態(tài)度看作一個連續(xù)統(tǒng)一體，其含括的范圍很寬。有些人過于干涉員工的事務(wù)以致令員工感到隱私權(quán)受到威脅（這種人最極端的例子是打聽極為隱私的問題，甚至監(jiān)聽別人的電話或搜查字紙簍）。

而另一些人高高在上、遠離員工，使員工感到自己與其說是血有肉的共事者，還不如說更象機械人（在這種環(huán)境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補救了才來一次總爆發(fā)）。

"員工及其個人生活問題現(xiàn)已引起日益的關(guān)注，"紐約People Management Inc.（編者譯：員工管理公司）副總裁兼人力資源部主任Rhonda Steeg（朗達）說，"當今的生活日益復雜，經(jīng)理人越來越有理由要介入和干預員工個人的問題。"

心理學家Robert Rosen（羅森）是美國華盛頓特區(qū)一家叫Health Companies Group（編者譯：健康企業(yè)集團）的管理顧問公司主要負責人。他認為這個問題當屬員工和企業(yè)之間互動方式發(fā)生顯著變化的一部分。他說： "企業(yè)需要員工對自己的行為擔負更多的責任，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時，企業(yè)必須在效率管理上擔負更多職責，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關(guān)系"

羅森認為，與這種勢頭相對，個人在社會中得到越來越大的權(quán)力和授權(quán)賦能。他說："員工愈加敢做敢為，更不愿盲從權(quán)威。 "因而當管理層想介入員工個人生活領(lǐng)域時，員工一旦覺得有失公允，就會有意無意地予以報復。反之亦然。

業(yè)績問題。許多具體領(lǐng)域都存在這些問題：個人健康資料事關(guān)企業(yè)的福利項目時，誰可以接觸這些資料？誰來監(jiān)控電腦文檔或能進入私人辦公室？員工無視危險去吸煙、不系安全帶駕車、高空彈跳，該怎么辦？ 羅森說： "最終，我認為，要是關(guān)系到業(yè)績，上級就有權(quán)在監(jiān)督員工的工作。但工作之外做什么，就是員工的事了。在企業(yè)內(nèi)他們必須是成熟的業(yè)務(wù)伙伴，并明白公司對他們的期望是出于合理的業(yè)務(wù)原因。"

也有人認為管理層與員工應保持一定距離，時代周刊（Time）亞洲版的督印人John Marcom（約翰）就是其中一名。他說："只要不影響業(yè)績，我認為一名好經(jīng)理并不需要對員工的個人生活了解很深。這種事 '應知道' 的少之又少。以我的經(jīng)驗，人們很擅長處理這些事，經(jīng)理人不須介入員工個人生活。至于那些人人都能碰到的風風雨雨，也就聽其自然。"

約翰接著又說道，現(xiàn)在，幾乎所有企業(yè)的競爭力比以往任何時候更著重于精英人才。 "最要緊的是工作業(yè)績，而不是你的工作風格、背景或家庭。"Adam Gardner（加德納）對此表示同意，但是他的做法截然不同。加德納是生氣勃勃的More Balls Than Most（編者譯：摩爾波公司）的合伙創(chuàng)始人。他說： "我最愛管員工的閑事，這不僅是我的天性，而且我還認為這是我接近員工的一種有效方式。我想了解他們的家庭生活、室友、親戚、家庭等，樣樣我都想知道。"

這種個人接觸，從加德納個人比較年輕（剛30出頭）及他年輕的員工隊伍（僅有 4個員工超過30歲）中略見一斑。他鼓勵有意加盟公司的員工同父母商量是否加入，而且他會與前來看望子女的父母親共進午餐。他說： "這樣做對員工來說意味深長，這也使他們的父母對公司有個好印象。"

談到個人生活問題時，通常哪些問題會唱重頭戲？人們立時想到的當然是婚姻、約會習慣等。但是，經(jīng)理要不要去了解員工的政治信仰、宗教活動、約會經(jīng)歷和駕駛記錄？私人電話記錄也不例外嗎？如果不影響生產(chǎn)率，回答可能是否定的。

一家大報的主編發(fā)現(xiàn)，涉及健康問題時需要步步為營。她說: "如果某人一周內(nèi)三天兩頭去看病，我就必須

找出事件的原因，因為他的工作沒完成。我討厭去問，有時這個問題令人尷尬，員工談到這個問題時也感到窘迫。但是我的工作通常取決于他們的業(yè)績，因而我不得不問一些可能侵犯隱私的問題。

培養(yǎng)敏感度。員工管理公司的朗達認為，經(jīng)理必須培養(yǎng)對員工問題的敏感度，同時也要清楚何時尋求專家?guī)椭�。她說："身旁有個協(xié)助員工計劃很重要。"但她警告說，只要越雷池一步，那你可能會惹上官司。

一些經(jīng)理同意，營造開放式辦公文化后就不存在侵犯個人隱私的問題了。Bany Schwartz（施瓦茨）在紐約經(jīng)營一家有12名員工的公共關(guān)系代理機構(gòu)。他說："在這么小的辦公室里，我和員工之間根本沒有隔閡。他們隨時可以來征求關(guān)于他們個人事情的建議。但你必須掌握好分寸，保持距離不要靠得太近。要意識到這是個人私事，但不要窮根究底。"

獨立會議策劃人Bonnie Wallsh（邦尼）說："讓員工感到他們可以找你幫忙，這非常重要。 尊重隱私權(quán)是一項寶貴的資產(chǎn)。如果你有志于此，他們會更加投入地工作。如今你投之以桃， 將來他們很可能在工作上報你以梨。"

加德納堅持認為，如果問得唐突，應該允許員工避而不談。他說道："如果我問的是特別私人化的問題，他們總是可以說'加德納，唔??沒什么'。并且也不會因此而丟了工作。"

經(jīng)驗之談

在考慮員工的個人生活時，應注意以下幾點：

評價自己的風格：太愛管閑事？太高高在上？還是恰到好處？

確保獎勵以業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)，而不是盯著個人問題。

了解關(guān)于經(jīng)理與員工關(guān)系注意事項的法規(guī)或企業(yè)政策。

營造這樣一種辦公氛圍：讓員工樂意與你分擔問題，并且確信他們的問題不會成為閑聊時的談資。 與員工進行私人交談時，應謹慎，謹防出錯。

基層主管管理原則

1．工作應該進行分工以保證每個人都能完成特定的部分。比如制作帆船，一個人制作船身，第二個人焊縫，第二個人制作船帆。辦公室的工作中，一個人負責登記定單，另一個人打印信件，第三個人填寫信件。費伊爾把這種想法稱為工作分工和專業(yè)化。

2．管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權(quán)力，但也必須承擔工作做得不好的責任。比如，一個基層主管有權(quán)要求一名工作人員裝載一輛貨車，但是如果貨車沒有按標準裝載，責任就要由管理人負擔。

3．管理者要負責在勞動者之間建立起信心，但他們反過來必須對自己忠誠。換言之，如果你想從員工那兒得到忠誠與合作，你自己首先要忠誠并且樂于合作。

4．一個人只能有一個老板。費伊爾把這稱作統(tǒng)一領(lǐng)導。實踐證明：如果一位員工聽命十幾個上司．混亂和沖突就將發(fā)生。

5．每個組織只能有一個主要計劃、一套壓倒一切的目標。比如，當公司的整體信譽就是準時發(fā)貨，而供應部門以較低價格從不可靠的供應商那里購買原材料造成生產(chǎn)部門的產(chǎn)出不能按時完成時，統(tǒng)一指揮就被打亂了。

6．為遵守統(tǒng)一指揮的原則，費伊爾堅持認為所有個人，尤其是管理者，必須把他們的個人利益置于組織利益之后。費伊爾解釋到，如果有職權(quán)的人都各自為政，組織中的所有其它人就要受到傷害。

7．工資和獎金應該反映出每個人的努力狀況、每個人對組織．目標的貢獻大小，這是很重要的。費伊爾有個新觀點，他認為員工應按個人價值獲取報酬，而不是按照傾向于給員工施恩惠的管理者的想象。

8．命令和指示應該按照從較高層管理者到較低層管理者的連鎖領(lǐng)導方式運行。費伊爾還說到，正式的交流和抱怨應以同樣渠道反饋到上層。實踐證明，允許和鼓勵不同部門之間相互交流工作信息是很好的想法。當一位經(jīng)理越過業(yè)務(wù)主管向員工發(fā)布命令或一位員工去主管的上司那兒表達不滿時，真正的問題就出現(xiàn)了。

9．各種原材料應該置放在合適的地方。費伊爾頌揚各種有秩序的做法。他相信常規(guī)程序可以使努力和浪費最小化。

10．員工們受到的待遇應該是平等和公正的，費伊爾把這稱為公平。當主管讓一名員工休息而跳剔另一名員工時，就會引起員工間的不滿和沖突。

11．管理者應該在員工間鼓勵創(chuàng)造性。費伊爾建議到：“對—個整體來說，鼓勵這種能力是很重要的??為把這種滿足感讓渡給下屬，管理者必須能夠犧牲自己的某些虛榮心。其它事情也是一樣，能夠認可某些下屬的創(chuàng)造性的管理者要遠遠高于那些不能做到達點的管理者”。

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