讓績效考核激發(fā)銷售人員的競爭活力

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目標明確、過程監(jiān)控、全方位評估、結(jié)果反饋

任何一家公司的營銷工作都是一項復雜而多變的工作，涉及公司的方方面面--各個部門、各個工作環(huán)節(jié)甚至領(lǐng)導團隊。尤其面臨激烈的市場競爭環(huán)境，任何一個公司只要在公司管理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業(yè)績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。

應(yīng)該說績效評估和考核體系在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評價、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）考核、薪酬評估與設(shè)計等子系統(tǒng)，對激活人事管理職能、調(diào)動和發(fā)揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進作用�？冃гu估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營管理工作的全過程。而KPI是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責任和工作目標，并以此為基礎(chǔ)，明確銷售人員的業(yè)績衡量指標，建立明確的、切實可行的KPI評估考核體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

然而，很多正是由于績效評估和考核，發(fā)生許多令人挽腕嘆息的事情：

1、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經(jīng)理解http://www.szmdbiao.com雇。原來H在公司工作期間，業(yè)務(wù)開展得有聲有色，業(yè)績很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇……

2、X公司是一家行業(yè)中不斷崛起的公司，根據(jù)總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進行了大換血，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來……

3、J是個能說會道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關(guān)系十分親密無間。過了兩個月，J被調(diào)到市場部做經(jīng)理，工資長了三倍……

4、客戶經(jīng)理K做了一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項工作的績效就是零，而這項工作占了K當月收入的60％。

最后K感到非常不舒服，憤然辭職……

的確，在中國的很多公司，人際關(guān)系的力量可以說是無處不在并且是無所不能，表現(xiàn)在工作與管理當中，績效評估和考核也仍然是具有"中國特色”。一些的公司僅僅重視實質(zhì)意義上的考核而非管理，答案只有一個：要依此作為核發(fā)薪酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運作良好的績效評估和考核一定要把握：目標明確、過程監(jiān)控、全方位評估、結(jié)果反饋四個方面。

每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標，公司就要把全年的銷售總目標、季度目標都向全體銷售人員宣講，并結(jié)合實際情況把公司的整體目標分解到各級業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每一個銷售人員；如果每個人的目標達成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標達成了；所有業(yè)務(wù)單元的目標達成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標的達成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團隊進行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業(yè)務(wù)單元的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有銷售人員的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認可度就會比較差。如一些國內(nèi)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展計劃，往往會發(fā)現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，雄圖大略地制訂一些沖進５００強的目標，并不切實際地去制定業(yè)務(wù)目標，這不是癡人說夢，但要比癡人說夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個責任，就是給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。

對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，如銷售日志、工作周報、市場信息匯總等等等等，因為KPI考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標的量化和衡量做準備，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度：銷售人員結(jié)合自身工作目標的執(zhí)行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業(yè)務(wù)單元進行巡視，與有關(guān)銷售人員進行溝通和指導，重點了解銷售人員各項工作的進展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。尤其是作為考評者對被考評者進行現(xiàn)場巡察后，要及時總結(jié)并告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評估，又稱360度績效評估制度，是最早被譽為"美國力量象征"的典范公司英特爾提出并加以實施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬。如與自己唱對臺戲的給予低分，反之，則評為高分；自己某方面是弱項，則在評估員工時故意忽略，反之，則加大評估比重。這種做法的結(jié)果，肯定導致對員工表現(xiàn)或潛力的誤判。全方位評估的實現(xiàn)不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當?shù)馁Y料收集，還可確認所經(jīng)營團隊的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團隊所有成員更有效地共事，二則可以據(jù)此作為規(guī)劃公司發(fā)展方向的重要依據(jù)。此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數(shù)量、時效、成本、增長率、他人的反應(yīng)等等指標來進行評估，又稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常稱為：周邊績效。對周邊績效的評估通常采用行為性的描述來進行，而不是評價性的描述，評價性描述時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

根據(jù)銷售人員的綜合績效評估和考核結(jié)果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結(jié)果導向，使公司進入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關(guān)工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結(jié)果反饋工作。在考核結(jié)束后，考核者需要與銷售人員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。要保證評估結(jié)果的有效傳達與溝通，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測與不必要的心理防范而導致對工作的影響；最后，這種結(jié)果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過連續(xù)三次且間隔在相當時間之后，才可以相互聯(lián)系，否則，對于個人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預測的。

總之，績效評估和考核體系的建立對于公司的現(xiàn)代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發(fā)銷售人員的競爭活力和創(chuàng)新精神。

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