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哈默流程優(yōu)化的9項思想原則
[原創(chuàng)]我看哈默流程優(yōu)化的9項思想原則：以客為終、尊重一線、以多樣化應對復雜性
序：最早從王玉榮老師的《流程管理》（第一版）中接觸到哈默提出的流程優(yōu)化（或流程再造。對于本文，區(qū)分這兩者意義不大）9項思想原則。先后經(jīng)歷了開始感覺很經(jīng)典，意識到流程優(yōu)化也有指導原則；后來認為很一般，都是些基本道理，地球人都知道。到如今，看了《企業(yè)再造》的原著，又經(jīng)歷了3年多以流程視角觀察企業(yè)的實踐，越發(fā)感覺這些原則確實很經(jīng)典，越看越有味。但也發(fā)覺這9條找不出太強的邏輯性，在不同的書、文章中還有很多不同的理解，要是少一點就比較好記、好理解。此外，從我對流程管理的理解來看，“流程優(yōu)化的思想原則”在流程管理體系中占據(jù)極其重要的地位，其他部分大都涉及“變革管理”的內(nèi)容。把“流程優(yōu)化的思想原則”探討清楚、理解透非常有價值。因此，我把我的初步思考，粗略整理如下，和大家分享。其實每一條，展開都能說很多。隨手寫就，詳略不一，請大家多多指正，過程中我再豐富和完善。
追問本源，以客為終
1、組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心
企業(yè)設置組織機構，從事各種任務的目的，最終都是為了實現(xiàn)有效產(chǎn)出，以滿足顧客需求�？梢哉f，滿足顧客需求是企業(yè)的終極使命。但隨著時光的推移，企業(yè)業(yè)務逐漸復雜，各種任務自我衍生，派生了很多新的任務。此時，組織結構也出現(xiàn)了疊床架屋的現(xiàn)象。驀然回首間，只見企業(yè)中一個個割裂的部門，如何為顧客提供有效產(chǎn)出卻模糊不見。正如“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，
企業(yè)肯定不是為了設置組織機構而存在，為了運作而運作。不論什么階段，以如何有效產(chǎn)出來觀察企業(yè)，都讓人有醍醐灌頂之感，觸發(fā)對任務安排以及組織結構設置的真正反思。
2、單點接觸顧客
大家對于“首問負責制”都已經(jīng)非常熟悉，在政府、服務業(yè)廣泛應用。就連我們在日常生活中幫助別人傳一句話或者捎一件物品，在把話傳到或把物品送到之后，也都會告訴一下托付我們的人，說事情已經(jīng)辦完了。在單位，對于上級交代要辦理的事情也是如此，不論中間經(jīng)過多少環(huán)節(jié)，我們都會在事情完成后，給領導一個回話。可見“首問負責”是何等深入人心。而在條塊分割的企業(yè)中，面對我們的上帝-顧客的托付，卻經(jīng)常忽視這一點。我們經(jīng)常聽到的客戶抱怨就是：我打了這么多電話，也不知道誰具體負責，事情拖了這么久還沒解決。企業(yè)應該盡可能的對于某一類客戶或者對于客戶的某一類問題，設定固定的聯(lián)系人或者負責人，使內(nèi)部復雜的流程有簡單的外部接口，對于提高客戶滿意度具有重要作用。 充分授權，尊重一線
3、使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序
現(xiàn)代企業(yè)競爭瞬息萬變，一線擁有最快捷、最豐富的信息，如果凡事都需層層匯報，才能決策的話，一方面管理成本很高，最為致命的是浪費了寶貴的反應時間，錯過了合適的處理時機，無法滿足企業(yè)實際的競爭需求。“將在外軍令有所不受”，企業(yè)在可能的情況下，提高一線的決策權力，使之成為靈動的生命體而非冰冷的機械手，實現(xiàn)企業(yè)的扁平化，將大大提高企業(yè)的競爭力。
4、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程
這一條乍一看讓人有些費解。你會感覺，當然誰得到流程產(chǎn)出誰執(zhí)行了，這有什么可說的。其實，在實際工作中，由于流程牽扯到三個或者三個崗位，這個道理就不那么清晰了。這本質提出的是流程的“權責利”均衡問題。流程的產(chǎn)出其實就是流程的收益，可能是價值觀的滿足、名譽、實際利益等等不一而足。同一
個業(yè)務成果對于不同的崗位來說，帶來的收益是不一樣的。流程的收益鏈要和流程中的各個崗位職責相匹配，實現(xiàn)流程的“權責利”均衡，避免“流程角色錯位”。 想一想我們是否有過這樣的感受或聽過朋友抱怨：“某部門（或是某崗位）根本不懂，老是指手畫腳，耽誤事情；某部門（或是某崗位）天天累死了，干的成果領導也看不見”。這時你就要從流程收益和流程權力分配兩個環(huán)節(jié)考慮，是否有“流程角色錯位”現(xiàn)象，不承擔結果的人被賦予了過大的權限，或者是流程上有權力、有責任的崗位卻很少有收益。如果讓那些從業(yè)務成果中受益最大的崗位在流程中承擔更重要的角色，甚至是流程負責人。這樣，流程就會執(zhí)行的很順暢。利益分配科學了，看起來實現(xiàn)不了的流程，也能執(zhí)行了。比如，與甲方零庫存相對應的供應商庫存管理。表面上看，是通過無縫合作降低供應鏈波動，供應商發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，以更低的庫存滿足甲方同樣的需求，能夠降低整個供應鏈的成本。背后更本質的是，整個流程利益的分配與流程環(huán)節(jié)權力與責任相匹配。
從降低流程的執(zhí)行成本來看，在設計流程之時，盡可能的避免“搭便車”問題。即如果有的崗位的主要工作在其他流程產(chǎn)出成果上簡單處理后就能完成，那么就要反思崗位職責設置是否有問題，是否應該整合崗位。盡量做到“誰關心，誰受益，誰付出”，將會大大提高流程的可執(zhí)行性。
5、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去
我們在從事某項具體工作的同時就產(chǎn)生了工作的信息�？梢韵胂�，我們忙碌了一天后，在需要花費數(shù)小時時間把工作進展情況進行全面記錄是多么令人痛苦的事情。企業(yè)專門雇傭一個人記錄我們工作的信息，也是件成本極高的事情。反之，如果事先有工作計劃，每件事完成后自然地在計劃上進行標識或簡述，一天下來我們的工作情況就非常清晰。以我們自己為例很好理解，但是企業(yè)卻常常對大量工作與信息處理相
第一文庫網(wǎng) 剝離的流程熟視無睹。這需要管理者從流程設計理念和IT技術的應用上加以考慮。6、從信息來源地一次性的獲取信息
企業(yè)中的流程一部分處理對象為實物，如生產(chǎn)流程。除此之外相當一部分流程處理對象為信息，進行信息的收集、處理、傳遞�！皬男畔碓吹匾淮涡缘墨@取信息”是處理信息類流程的重要思路。當前樓市房價居高不下，各種數(shù)據(jù)信息出處不一，差距巨大，真假難辨，我等百姓苦不堪言，無法據(jù)此做出判斷。設想一下，如果有具有公信力的機構，能夠統(tǒng)一發(fā)布相關重要數(shù)據(jù)，豈不眾人之福。反觀企業(yè)內(nèi)部，可謂“同一信息有1000個發(fā)布渠道，就有1000個版本”。企業(yè)應該對于導致“信息出多門”的流程加以認真審視，規(guī)范管理流程，狠抓信息質量，然后通過數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一管理或者以其他方式統(tǒng)一發(fā)布，以供企業(yè)全體人員之需。 當然，企業(yè)有些信息就是需要從不同渠道加以收集，以實現(xiàn)相互印證，屬于特殊情況的應用。
以多樣化應對復雜性
7、將各處分散的資源視為一體
企業(yè)內(nèi)部及外部有各種資源，要利用好資源，首先就需要在思維上具有整合資源的意識，然后從流程上支撐資源整合的實踐。從組織緯度看，企業(yè)從打破員工間界限，推崇團隊分享；打破部門間界限，推崇大力協(xié)同；打破企業(yè)間界限，推崇共生共贏；打破行業(yè)間界限，推崇優(yōu)勢互補；從地域上看，實現(xiàn)企業(yè)和所在社區(qū)的資源整合，到實現(xiàn)區(qū)域間資源整合，到實現(xiàn)國內(nèi)資源整合，直到全球資源整合。“心有多遠，你就能走多遠”，“不求所見，不求所有，但求所用”，以宏觀的資源視角看待資源，能使我們豁然開朗，思維更加開闊。此時，設計具體、科學的流程就成為資源整合落地的重要環(huán)節(jié)，能對企業(yè)起到革命性的推動。否則，在一個小圈子里考慮流程優(yōu)化，思維不開闊，再有成果也是有限。
8、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出
提起并行工程（CE）,很多人都把它理解為僅僅用于產(chǎn)品開發(fā)的一種工程方法，讓研發(fā)工作盡可能并行，縮短產(chǎn)品上市時間。其實，它是非常重要的一種管理思路，對于有著復雜的內(nèi)部關系的大型管理活動具有非常重要的價值。
比如，某集團要開展一項復雜的管理工作，涉及到下屬多個單位。傳統(tǒng)的做法，是集團排定一個工作計劃，以郵件發(fā)給大家，每個單位進行一輪修改反饋集團。集團匯總整理后，找出沖突點，重新編制新的計劃，然后再發(fā)給各個單位征求意見或者開會協(xié)調。上上下下要反復幾次，耗費很長時間才能確定正式工作計劃。而使是用并行工作的管理思路，建立基于信息系統(tǒng)支持的“計劃編制協(xié)同區(qū)”。集團計劃初稿通過系統(tǒng)下達，各單位在系統(tǒng)內(nèi)協(xié)同編制。對于別的單位排定的最新計劃同步就可以看見，本單位相應的就可以對直接的計劃進行調整。各單位完成計劃修訂后，集團公司就可以直接通過系統(tǒng)看見最新版的工作計劃。集團提出很快就可以發(fā)布新一版的工作計劃，提出工作要求就可以布置各單位進行新一輪的計劃協(xié)調。實現(xiàn)正式工作計劃確定的時間能夠減少近50%。
總之，并行工作可以通過減少每個環(huán)節(jié)的等待時間，提前進行相關問題的協(xié)調，從而大大提高整個系統(tǒng)的工作效率。
9、流程多樣化
中國的改革中經(jīng)常出現(xiàn)“一放就亂，一管就死”的現(xiàn)象，其實企業(yè)中也經(jīng)常出現(xiàn)類似現(xiàn)象，對于越大的企業(yè)更是如此。往往出現(xiàn)一個問題，加強管理，理順了相關流程，但在實際過程又難以執(zhí)行。包括很多人對于流程管理的誤解也是來源于把“流程”和“僵化”緊密聯(lián)系在一起。其實他們都忽視了一點，流程是可以多樣化的。規(guī)范的反面是不規(guī)范，也就是無序，并不是統(tǒng)一。流程管理的重要特點之一就是多樣化。流程之所以充滿活力，就是能夠以其多樣化體現(xiàn)了對復雜現(xiàn)實的體察。以細節(jié)的差異，應對現(xiàn)實的多樣。
所謂“條條大路通羅馬”，首先要求你要走大路，也就是流程，不能是七扭八歪混亂的羊腸小道，非異常熟悉之人不能走通。但并不要求“一條大路”通羅馬，不存在唯一的“光輝大道”。把管理對象加以細分，通過多樣化的流程加以規(guī)范管理,會使我們在解決管理問題時有“山窮水復疑無路，柳暗花明又一村”之感。一般人一談到流程設計，就要追求精確、細化。多樣化也告訴我們也要適當容忍不
精確。否則，以極大的成本去推行管理更細化。將得不償失。流程因運作成本過高，逐步荒廢。
如果你說你的企業(yè)每件事情都有了規(guī)范，都有了流程圖，沒有人不知道一件事該如何做。那么，我想問你，這些流程執(zhí)行的是否良好？如果你回答不是。那么請問？你可曾考慮，流程可以多樣化！
原則就是原則，理解透了，運用之妙存于一心，加上業(yè)務特點、企業(yè)具體環(huán)境等調料，變化無窮！
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