基于工程項目管理模式的風險管理文獻綜述

基于工程項目管理模式的風險管理文獻綜述

提要 本文針對不同工程項目管理模式，總結(jié)目前國內(nèi)外風險管理研究現(xiàn)狀，具體分析了BOT模式、代建制模式、EPC模式的風險管理問題。

關(guān)鍵詞：文獻綜述；BOT模式；代建制模式；EPC模式；風險管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

隨著工程建設(shè)交易制度改革的進行，傳統(tǒng)的設(shè)計-招標-施工（DBB）項目建設(shè)模式在建筑市場中的比例逐漸降低，其他的一些方式如BOT、工程總承包（EPC）等開始出現(xiàn)�，F(xiàn)代工程建設(shè)項目具有一次性、投資大、周期長、要求高等特點，其實施過程處在日益多變的社會經(jīng)濟環(huán)境，受眾多因素影響，是一個充滿各種風險的過程。本文基于大量相關(guān)參考文獻，歸納總結(jié)出如下幾種工程項目管理模式下的風險管理綜述。

一、國內(nèi)外風險管理發(fā)展歷程

建設(shè)工程項目風險管理的理論研究是伴隨著國際工程建設(shè)市場的形成和發(fā)展而產(chǎn)生的。早在二戰(zhàn)期間，在系統(tǒng)工程和運籌學領(lǐng)域中就開始應用風險分析技術(shù)，而把風險分析技術(shù)用于建設(shè)工程項目管理是在上世紀五六十年代，伴隨著西方社會戰(zhàn)后重建，特別是西歐經(jīng)濟的復蘇，在歐洲興建了一大批大型宇航、水電、能源、交通項目，巨大的投資使項目管理者越來越重視成本管理，而復雜工程項目環(huán)www.szmdbiao.com境又使項目本身面臨很多的不確定性因素，如何定量地事先預計不確定性對工程項目成本的影響成為管理者的一大難題。為此，學者們先后開發(fā)、研究了各種項目風險評估技術(shù)，如早期的項目計劃評審技術(shù)以及后來的敏感性分析和模擬技術(shù)等。在最初的研究中，只是用數(shù)理統(tǒng)計和概率的方法來描述、評價影響項目目標的一維元素，如時間或成本變化的影響。隨著新的評價方法不斷產(chǎn)生，對工程風險的分析也向綜合、全面、多維方向發(fā)展。經(jīng)過幾十年的理論研究和探討以及在實踐中的初步應用，國際學術(shù)界已對工程項目風險管理理論達成一致看法，認為工程項目風險管理是一個系統(tǒng)工程，它涉及工程管理的各個方面，包括風險的識別、分析、評價、控制和決策，其目的在于通過對項目不確定性的研究與控制，達到降低損失，控制成本的目的。

我國在20世紀七十年末八十年代初引進了項目管理理論與方法。由于當時項目管理處于起步階段，人們的風險意識較差，風險管理理論與方法未能及時引進，直到八十年代中期以來，風險管理理論才逐漸被引入。作為建設(shè)工程項目風險管理的重要方法，工程保險在我國起步較晚，上世紀八十年代初，在利用世界銀行貸款的建設(shè)項目中，建筑工程保險才被引入我國。九十年代以后，建筑工程保險得到了一定的發(fā)展。據(jù)調(diào)查，國家開發(fā)銀行80%以上的貸款項目都按要求投保了建筑工程險和財產(chǎn)險，如三峽工程、首都博物館工程、上海磁懸浮、國家大劇院、西氣東輸、杭州灣大橋等大型工程項目，其中三峽工程的承�？傤~已經(jīng)超過了150億元。但是，由于種種原因，建筑工程保險在我國并未普及。

二、BOT模式下的風險管理綜述

BOT項目的風險是指在BOT項目的特許、建設(shè)、經(jīng)營、移交四個階段里損失發(fā)生的不確定性，是一種潛在的危險因素。以項目發(fā)起人和項目公司對風險能否控制為標準，可將風險劃分為系統(tǒng)外風險和系統(tǒng)內(nèi)風險。系統(tǒng)外風險又稱不可控制風險，一般是指與東道國宏觀經(jīng)濟環(huán)境有關(guān)的、超出發(fā)起人和項目公司控制范圍的風險，其內(nèi)容包括：不可抗力風險、國有化風險、政府的越權(quán)干預風險、公共政策及法律變化風險、違約風險、投標不成功風險、競爭不充分風險、利率變化風險、外匯匯率風險、原材料來源和價格變動風險、能源供應和其他輔助設(shè)施不配套風險、通貨膨脹風險、貨幣自由兌換和匯出風險、資產(chǎn)評估風險、償還期限風險等。因此，BOT項目可分為三種風險：1、來自投標人自身的風險；2、來自招標人的風險；3、來自競爭對手的風險。

BOT項目投標方案的風險來自多方面、多層次，并貫穿投標全過程。根據(jù)對BOT項目投標方案風險影響因素的分析，大致可以分為系統(tǒng)內(nèi)部因素和系統(tǒng)外部因素兩類。系統(tǒng)內(nèi)部因素包括投標人在標

書中所提及的有關(guān)技術(shù)標和商務(wù)標內(nèi)容，如項目報價、融資方案、技術(shù)方案、運營移交方案等；系統(tǒng)外部因素包括招標人的公平性、競爭對手的實力等。

三、代建制模式下的風險管理綜述

政府投資項目的風險管理是一個系統(tǒng)工程、社會工程。政府投資項目的風險管理主要包括兩部分內(nèi)容：風險控制和風險轉(zhuǎn)移。在風險發(fā)生后怎樣減少有關(guān)單位個人的損失，將風險轉(zhuǎn)移出去，是一個重要的方面，但這只是一個標，而加強風險的控制，將風險發(fā)生的概率降低到最低，將風險損失的嚴重度降低到最低才是本。對于代建制模式，主要是進行行為主體的博弈分析。在風險管理運行模式中，代建單位、承包商、設(shè)計單位、材料供應商及保險公司、相關(guān)中介機構(gòu)作為兩個不同的整體參與博弈。博弈的過程可分為如下兩種：

（一）共投體和共保體之間的博弈。共投體、共保體通過保險合同形成雙方博弈關(guān)系，其中風險管理公司作為共保體的一部分參與工程保險。我們來分析共保體中的保險人和投保人之間的博弈關(guān)系：保險合同是附和合同，即由保險人提出合同的主要內(nèi)容，投保人要么接受，要么不接受，沒有商量的余地。這一點在模型中表現(xiàn)為博弈過程的動態(tài)性：保險人先決定保險費率，投保人在簽訂保險合同時觀察到這一保險費率，在給定的保險費率下尋求自身效用的最大化，以確定其最優(yōu)投保額。由此我們可以認定，保險人與投保人之間的博弈是一個完全信息動態(tài)博弈。

（二）共保體內(nèi)部的博弈。風險管理公司作為共保體的一部分，其工作性質(zhì)區(qū)別于保險公司，這里我們通過共保體內(nèi)部的博弈關(guān)系，即風險管理公司與保險公司的博弈，分析引入風險管理公司對政府投資項目的風險管理作用。假設(shè)風險管理公司在風險管理過程中提供優(yōu)、劣兩種服務(wù)水平；共保體在選擇直接進行項目風險管理的業(yè)務(wù)渠道外，對于委托風險管理公司可采取選擇和放棄兩種策略。如果我們把風險管理公司和共保體看作不同的主體，風險管理公司幫助委托人完成一部分工作，這是一種合作關(guān)系；如果從委托人的角度出發(fā)，他將其工作的一部分委托風險管理公司來完成，這又是一種分工。

通過以上博弈過程的分析，可以發(fā)現(xiàn)博弈中的兩類博弈主體——共投體、共保體的行為很好地達到了均衡，并且較為穩(wěn)定的保持了這一均衡。這一均衡同樣也體現(xiàn)在共投體內(nèi)部的博弈中。因此，在政府投資項目風險管理中應引入工程保險，借助工程保險的風險管理，可以實現(xiàn)以下目標：

1、將代建單位、承包商、設(shè)計單位、材料供應商形成一個整體，購買保險（通過對各家單位的實際情況確定投保份額），在轉(zhuǎn)移各自風險的同時，提高了共投體內(nèi)部各方的自律性和合作性。

2、引入風險管理公司，提供專業(yè)的政府投資項目安全、質(zhì)量的風險控制，保證工程質(zhì)量安全，使共投體、共保體達到雙贏。

3、建立激勵機制及信號傳遞機制，減少道德風險和逆向選擇行為，同時為各方合作的必要性提供堅實基礎(chǔ)。

四、EPC模式下的風險管理綜述

建設(shè)工程項目總承包風險管理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但其不同于其他管理功能，其目的是保證建設(shè)工程項目總目標的實現(xiàn)：

1、從項目的時間、質(zhì)量和成本目標來看，風險管理和項目管理的目標是一致的，即通過風險管理來降低項目進度、質(zhì)量和成本方面的風險，實現(xiàn)項目管理目標。

2、從項目范圍管理來看，項目范圍管理的主要內(nèi)容包括界定項目范圍和對項目范圍變動的控制。通過界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務(wù)細分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產(chǎn)生風險。在項目進行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風險管理可以通過對風險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項目范圍管理提出任務(wù)。

3、從項目計劃的職能來看，風險管理為項目計劃的制定提供了依據(jù)。項目計劃考慮的是未來，而未來必然存在著不確定因素。風險管理的職能之一是減少項目整個過程中的不確定性，這有利于計劃的準確執(zhí)行。

4、從項目溝通控制的職能來看，項目溝通控制主要對溝通體系進行監(jiān)控，特別要注意經(jīng)常出現(xiàn)誤

解和矛盾的職能和組織間的接口，這些可以為風險管理提供信息。反過來，風險管理中的信息又可以通過溝通體系傳輸給相應的部門和人員。

5、從項目實施過程來看，不少風險都是在項目實施過程中由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實的。風險管理就是在風險分析的基礎(chǔ)上，擬定出具體應對措施，以消除、緩和、轉(zhuǎn)移風險，利用有利機會避免產(chǎn)生新的風險。 EPC模式風險管理的基礎(chǔ)是調(diào)查研究，收集資料。只有認真研究項目本身和環(huán)境以及兩者的關(guān)系，才能識別項目面臨的風險。風險分析作為實現(xiàn)管理的手段和方法集合，對風險管理起著輔助決策作用，將圍繞風險管理程序和目標開展工作。同樣，風險管理離開了風險分析技術(shù)和手段，也將失去其基礎(chǔ)。

五、結(jié)束語

風險管理是建設(shè)工程項目管理的一項重要內(nèi)容，亦是一個值得長期研究的課題。隨著建設(shè)工程項目的大型化、復雜化及市場競爭的加劇，新情況、新問題不斷涌現(xiàn)，豐富和發(fā)展風險管理的理論、方法與技術(shù)手段也就成為項目管理領(lǐng)域研究者的永恒主題。

（作者單位：重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院）

主要參考文獻：

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