將-人本理念-融入醫(yī)院后勤管理
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將“人本理念”融入醫(yī)院后勤管理
戚永剛 (宿遷市人民醫(yī)院 江蘇宿遷 223800)
【摘要】 院后勤管理是醫(yī)院建設的重要組成部分,其工作水平的高低將直接影響到醫(yī)療質(zhì)量和經(jīng)濟效益。 然而,在實際工作中,后 勤工作往往得不到足夠的重視,后勤管理水平得不到提高,成為醫(yī)院發(fā)展的桎梏。 如何提高后勤管理能力,是擺在后勤管理者面 前的重要課題。 【關鍵詞】 醫(yī)院 后勤管理 人本理念 【中圖分類號】 【文獻標識碼】 【文章編號】 G647 A 1672-5654(2011)10(c)-0118-01 醫(yī)院的后勤管理長期存在這樣一種 情況:后勤員工文化基礎較弱、 學歷層次 較低、 專業(yè)人才偏少,而后勤管理人員也 多由后勤技工提撥起來和其他專業(yè)改行 而來,缺乏相應的專一培訓和必要的專業(yè) 技能,管理理論水平有待提高。 隨著醫(yī)學 技術(shù)的不斷發(fā)展以及高新設備不斷地被 引進醫(yī)院,其對后勤保障服務水平的要求 也越來越高。 就如何提高后勤管理能力, 我院在后勤管理中突出 “人本理念” 的管 理措施,做了一些粗淺的工作。 1 后勤員工基本情況 我院創(chuàng)建于1905年,目前屬三級乙等 綜合性醫(yī)院,擁有開放床位750張,在編職 工1000人左右。 醫(yī)院后勤處承擔著醫(yī)院 水、 汽、 電、 中央空調(diào)、 后勤物資管理、 污水 處理等相關后勤方面的職能和工作。 全科 現(xiàn)有在編職工37人(含合同制員工18人), 其中中級職稱3人,高級工5人,分別占8% 和32%,本科學歷2人;大專學歷5人;高中 以上學歷(不含高中)的共14人;40歲以下 人員共11人。 從數(shù)據(jù)看出,后勤人員結(jié)構(gòu)相對較 為合理,但后勤員工普遍文化水平較低, 專業(yè)技能差,僅能應付,再加上平時醫(yī)院 領導對后勤人員的各種培訓不重視,這就 造成了現(xiàn)在的后勤職工普遍業(yè)務能力差 (缺乏培訓)、 觀念落后(常年習慣于吃大鍋 飯)、 缺乏崗位競爭力,以至于他們適應不 了醫(yī)院的發(fā)展,完成不了醫(yī)院布置的各項 工作任務。 而醫(yī)院后勤面對的錢、 水、 物、 電等都是實實在在的東西,這些東西靠的 是人力支配、 管理和完成。 因此,醫(yī)院后 勤服務水平的提高,必須要有一支政治思 想覺悟高、 業(yè)務素質(zhì)優(yōu)秀的后勤隊伍做保 障。 不斷提高后勤隊伍的`自身素質(zhì)和基本 技能,培養(yǎng)一支一專多能復合型人才隊伍 迫在眉睫,以盡快適應后勤現(xiàn)代化發(fā)展的 需求。 2 加強思想政治工作及職業(yè)道德教育 思想政治工作是精神文明工作的一 項基礎性工作,應該貫穿于整個后勤管理 過程中。 通過對后勤隊伍的思想政治教 育,牢固樹立后勤人員 “院興我榮、 院衰我 恥” 的愛院理念。 思想政治工作的方式力 求多樣化,避免空洞說教,要增強其針對 性、 時效性和經(jīng)常性。 同時,要著
力進行后 勤職業(yè)道德教育,增強其工作責任感和使 命感,幫助員工正確認識到后勤工作的地 位、 作用和意義,培養(yǎng)積極向上的人生態(tài) 度,真正做到 “愛崗敬業(yè)、 甘當綠葉” 。 3 加強技能培訓、學習專業(yè)知識 后勤人員不僅需要具備飽滿的工作 熱情、 良好的服務態(tài)度,還需要具備豐富 的專業(yè)知識、 熟練的專業(yè)技能。 我院后勤 職工中,特別是老職工,大多數(shù)沒有后勤 專業(yè)的背景,都是后勤的老職工在幫帶。 而醫(yī)院的新技術(shù)、 新設備、 新規(guī)范不斷引 進,如果固步自封,將很快被淘汰。 于是, 我處積極引導后勤員工學習的積極性。 為 使學習不流于形式,學出成效,我處首先 從抓學習臺帳開始,采取 “查、 問” 看、 的辦 法,確保學習真正落到實處。 要求各班組 要根據(jù)班組內(nèi)業(yè)務、 崗位特點組織學習, 鼓勵員工參加職稱技能考試、 執(zhí)業(yè)技能考 核;不定期請專業(yè)老師進行授課和由技術(shù) 骨干走出去參觀學習上級醫(yī)院的先進做 法,開拓視野。 同時,我處將還定期組織分 類實施書面考試和操作技能比賽,引進獎 罰機制,從當月獎金中兌現(xiàn)。 4 深化改革,提高后勤職工積極性和創(chuàng) 造性 有效的激勵機制能夠極大地激發(fā)團 體中每個人的潛能。 目前社會中,激 在 勵機制是必不可少的,它能夠有效地調(diào) 動員工的積極性和創(chuàng)造性,喚起責任意 識、 動提高工作技能。 們采取的方 主 我 式主要有下面3種:(1)人才成長機制。 能者上,庸者下,以激勵更多的庸者成為 能者。 (2)崗位流動機制。 崗位是競爭的 結(jié)果,而不是人為的分配。 秀人才必 優(yōu) 須向重要崗位、 關鍵崗位流動。 (3)物質(zhì) 激勵。 獎金分配上面,我處大膽進行 在 改革,打破以前 “大鍋飯” 的分配方式, 獎金向班組長及工作積極努力的員工傾 斜,拉開分配檔次,多勞多得,獎金與貢 獻掛勾、 與成績掛勾。 5 推行“人本管理” 現(xiàn)代人力資源管理的原理之一—人 本原理(即:以員工價值升華為標志)告訴 我們:人事管理必須要以人為本,要重視 “人性” ,把人視為管理的最主要因素與 醫(yī)院的最重要資源,充分發(fā)揮人的潛能。 (1)后勤管理者與后勤員工建立和諧的關 系,讓員工覺得你是他們的朋友,他們并 肩奮斗的同路者。 管理者的任務不是指 揮、 命令下屬必須做什么,不能做什么, 而是如何調(diào)動員工的積極性,讓員工自 愿地愉快地工作。 這一點被不停地強調(diào), 被濃化,然而做到并不容易。 給員工必要 的自由活動空間很重要。 (2)醫(yī)院利用創(chuàng) 建團隊建設,使后勤每位員工有共同的目 標和圍繞共同目標工作計劃建立同舟共 濟的理念,充分發(fā)揮他們的積極因素和主 觀能動作用。 同時創(chuàng)建醫(yī)院文化與醫(yī)院精 神,也使他們在工作中創(chuàng)造了具有醫(yī)院
特 色的精神財富,其文化觀、 價值觀及醫(yī)院 精神反映了這些員工的價值觀、 信念及行 為準則。 也正是這種價值觀的形成,才會 反過來促進了他們自己的行為規(guī)范于這 一價值觀之中,成為自己行為的準則。 總之,醫(yī)院后勤人員結(jié)構(gòu)之現(xiàn)狀是 客觀的,醫(yī)院后勤社會化改革也是勢在必 行,對于醫(yī)院后勤職工,醫(yī)院后勤管理部 門理應用積極的態(tài)度去 “識人、 育人、 用 人” ,才能做到 “人適其崗,崗得其人” 。
【收稿日期】2011-10-08
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中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)·第八卷·10月·下旬刊
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