名人自傳讀后感

《杰克•韋爾奇自傳》無疑是一本從生活、感情到管理思想包羅萬象的商業(yè)名人傳記。有著“全球第一CEO”之稱的杰克•韋爾奇先生，在執(zhí)掌美國通用電氣公司(GE)的近20年時間里創(chuàng)造了大量的商業(yè)典故，一直引領(lǐng)著全球商業(yè)和企業(yè)管理領(lǐng)域的發(fā)展，無愧為全球最杰出的企業(yè)家和管理思想家之一。在這本帶有總結(jié)性質(zhì)的個人自傳里，無論是講述那記憶中的童年還是回味那親情里的甜蜜，更不必說那些工作中的難忘細(xì)節(jié)，這位“思想者”和“行動者”無時無刻不在向讀者表達(dá)他的為人處世哲學(xué)和商業(yè)管理思想，在向人們揭示他和GE成功的秘密。

　　

　　這本書簡直是一部現(xiàn)代商業(yè)思想的編年史和實(shí)用百科全書，雖然已經(jīng)是作者一生思想和實(shí)踐的濃縮，但其宏大的內(nèi)容體系仍然會令一個普通讀者感到無從下手。在通讀全書，并反復(fù)閱讀、體會了其中某些所述內(nèi)容和背景與普通人的生活環(huán)境相差甚遠(yuǎn)的章節(jié)之后，我發(fā)現(xiàn)杰克•韋爾奇在全書中所講述的整個商業(yè)和企業(yè)管理思想可以終于一點(diǎn)，這也正是序言中的那一小段內(nèi)容里所高度概括并意圖表達(dá)的。

　　

　　無論是“數(shù)一數(shù)二”、“全球化”、“六西格瑪”、“電子商務(wù)”等等那些GE后來創(chuàng)造的、深入人心的、先進(jìn)而成功的商業(yè)理念，還是“面對現(xiàn)實(shí)”、“居安思�！薄ⅰ白非笞吭健�、“銳意進(jìn)取”、“不斷創(chuàng)新”、“以人為本”、“理念支撐”、“能屈能伸”、“誠信”、“服務(wù)”、“效率”、“無邊界”等等這些隱藏在它們背后的、韋爾奇式的人生哲學(xué)與商業(yè)思想，這一切都是為了一個目的，那就是將GE這樣一個“航母企業(yè)”打造得“比只有自己五十分之一大的對手更有活力、更靈活、適應(yīng)性更強(qiáng)！”

　　

　　這就是現(xiàn)代大企業(yè)的生存與發(fā)展之道。

　　

　　

　　

　　正像書中前幾章所表達(dá)的那樣，從一走出校門便就職于這家龐大的跨國企業(yè)的杰克•韋爾奇，他本人年輕的時候也許根本沒有理性而系統(tǒng)地考慮過他自己有什么經(jīng)營思想，但他卻本能地喜歡一個“小公司”般的工作氛圍，喜歡與那些充滿活力、思維活躍、不受繁文冗節(jié)束縛的團(tuán)隊一起工作，而厭惡低效率的“官僚主義”作風(fēng)。這種個人好惡強(qiáng)烈到當(dāng)他被提升到高層的時候仍然希望留在遠(yuǎn)離公司總部的生產(chǎn)一線部門附近辦公。

　　

　　正是這種潛意識下的、朦朧的思想，跟隨韋爾奇一起經(jīng)歷了不懈的奮斗和連串的幸運(yùn)后成熟并明確起來，最終演變?yōu)榇菘堇�朽的變革力量，在其他人對潛在的商業(yè)危險還沒有察覺的時候，迎難而上、力挽狂瀾，將GE這艘企業(yè)航母從暗礁叢生的“官僚主義”和“低效率”泥潭面前拯救出來，使其甩下其他超級跨國企業(yè)集團(tuán)，率先駛上了新時代的高速航道。

　　

　　隨著技術(shù)的發(fā)展和制度的完善，殘酷的商業(yè)競爭已經(jīng)從“大魚吃小魚”般比較單純的資本較力時代，發(fā)展到了“塊魚吃慢魚”般變化莫測的綜合實(shí)力競爭時代。“核心競爭力”成為企業(yè)家們最常提及的詞匯。市場，尤其是國際市場、新興行業(yè)市場，已經(jīng)不再是“赤手空拳”的“獨(dú)眼巨人”們的天下，而變成“手持利刃”、“劍術(shù)驚奇”的各路英豪“你方唱罷我登場”的“混戰(zhàn)江湖”。如果“巨人”還想生存，就必須學(xué)會“舞劍”！而這把“劍”、這把“利刃”就是“核心競爭力”。

　　

　　

　　

　　反觀國內(nèi)。市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了20余年的發(fā)展和健全，可以說是“濃縮”地遍歷了西方市場體系百余年的發(fā)展史。可以說我們的市場情況是特殊的。由于某些稱得上“后發(fā)優(yōu)勢”的因素，我們在整個法制體系和市場經(jīng)濟(jì)體制還相對不完善的時候，就已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)形態(tài)和市場競爭內(nèi)容上與國際和西方市場基本對接了。這致使我們在倉促追趕了一陣之后，還沒有來得及休整，就也被無情現(xiàn)實(shí)擺在了新經(jīng)濟(jì)的起跑線上。

　　

　　正如杰克•韋爾奇在20世紀(jì)80年代，為當(dāng)時已經(jīng)積習(xí)難改、腳步沉重的GE巨人“減肥”，并最終教會它“舞劍”那樣，我們現(xiàn)在也面對著同樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。特別是大中型的國有企業(yè)。過去造就了我們的“巨人身材”，而未來卻明確地要考驗(yàn)我們的“劍術(shù)”！

　　

　　杰克•韋爾奇上任后首先為GE做了三件事：“減肥”、“鑄劍”和“繪譜”。

　　

　　他通過“數(shù)一數(shù)二”的嚴(yán)格要求，將GE的非核心業(yè)務(wù)剝離出去，突出明確了GE的核心競爭力，剔除了冗員，發(fā)現(xiàn)和招募了精英，精簡了管理體系，完善了各項(xiàng)制度，轉(zhuǎn)變了企業(yè)上下的觀念和思維習(xí)慣，建立了積極活躍的商業(yè)哲學(xué)。這就是最初的“減肥”和“鑄劍”。

　　

　　在隨后的幾年間，隨著在商海中的沉浮，通過“無邊界”與“深潛”等等開放思想的方法，杰克•韋爾奇與GE的員工和管理者一起，為GE制定了直到今天其他競爭者都難以企及的“全球化”、“可持續(xù)增長”、“服務(wù)意識”、“六西格瑪”、“電子商務(wù)”等等先進(jìn)的商業(yè)理念和戰(zhàn)略。這就是他為GE繪制的“劍譜”。

　　一直到今天，無論是在杰克•韋爾奇的帶領(lǐng)下，還是他的繼任者的掌管中，GE一直研習(xí)著韋爾奇的“劍譜”，手握核心競爭力這把“利劍”，在商海中獨(dú)傲群雄。

　　

　　

　　

　　反觀我們的國有大中型企業(yè)。我們是不是“超重”了？我們手里有“利刃”嗎？我們有自己的“獨(dú)門絕技”嗎？我們“操練”得怎么樣了……但無論我們現(xiàn)在是個什么樣子，“開戰(zhàn)前夜”留給我們的時間已經(jīng)不多了！

　　

　　我們的敵手是誰？

　　

　　顯然，我們的“同胞兄弟”——其他“巨人”是不會甘愿退場的，肯定有一場酣戰(zhàn)。“坐飛機(jī)”來得“洋巨人”也一直扒著墻頭饞涎欲滴地覲覦著我們“院子”里的“食物”，他們是帶著“沖鋒槍”來的，絕對是有些實(shí)力的。

　　

　　但最厲害的，并不是我們的那些“同胞兄弟”，因?yàn)樗麄兺瑯用媾R著我們所面臨的困境；也不是那些“洋巨人”，因?yàn)樗麄冞�不算熟悉地形，雖然手里的“家伙”更厲害，但他們進(jìn)入的阻礙也更大；而是如書中所言的、為數(shù)眾多的“只有自己五十分之一大的對手”！

　　

　　這些“民間資本”或者“土洋結(jié)合”的“小獵食者”， 頭腦靈活、行動敏捷、熟悉環(huán)境、手段多樣、數(shù)量眾多……雖然他們手里只有幾把“小刀”，雖不致命但其鋒利程度卻是令人膽寒的，一旦讓他們靠近前來，難免被他們狠狠挖去一塊“肉”。這種損失積少成多，“巨人”的性命就難免岌岌可危了。

　　

　　而如果我們真正做到了連數(shù)目眾多的“小獵食者”都能夠戰(zhàn)勝，真正做到了“比只有自己五十分之一大的對手更有活力、更靈活、適應(yīng)性更強(qiáng)”，那么我們就達(dá)到了最高標(biāo)準(zhǔn)的要求，那時以我們的實(shí)力對付其他“巨人”和“洋巨人”自然也就可以游刃有余了。

　　

　　我們的優(yōu)勢何在？

　　

　　大企業(yè)的優(yōu)勢很明顯——雄厚的財力物力、大量的人才儲備、完整的業(yè)務(wù)體系、規(guī)范的操作、良好的信譽(yù)和形象……

　　

　　但這些就是我們的“利刃”嗎？恐怕還不是，這些只是鑄造“利刃”的原材料罷了。其中難免包含“雜質(zhì)”和“廢料”的成分——雄厚的財力物力中很可能包含不良資產(chǎn)和“雞肋”資產(chǎn)；大量的人才儲備中難免有重復(fù)職能的崗位和嚴(yán)重不稱職的冗員；完整的業(yè)務(wù)體系中也許存在嚴(yán)重的低效率和官僚主義；規(guī)范的操作中更可能抹煞了靈活機(jī)動性；良好的信譽(yù)和形象也有可能成為限制企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的制肘……

　　

　　所以，優(yōu)勢所在很可能也恰恰正是劣勢所在！

　　

　　我們?nèi)绾慰藬持苿伲?/p>

　　

　　這正是這本傳記中指教我們的，我們不妨稱其為“韋爾奇改造法”，也就是前述的“減肥”、“鑄劍”和“繪譜”三步走。

　　

　　鑒于我們國有大中型企業(yè)的特殊情況，照搬“韋爾奇改造法”肯定是行不通的，但是三步走是肯定沒錯的，就看我們具體怎么走了。

　　

　　如何“減肥”？我們是不能隨隨便便就把不喜歡的業(yè)務(wù)切出來賣掉的，也不可能像GE那樣在盈利不好的部門大規(guī)模地裁員……那么既然不能“切掉”非核心業(yè)務(wù)和非核心部門，那么是不是可以考慮把核心業(yè)務(wù)與核心部門“切出來”？至少應(yīng)該避免非核心業(yè)務(wù)與部門影響、制約核心業(yè)務(wù)與部門。

　　

　　最好的辦法莫過于在“資本紐帶”關(guān)系基礎(chǔ)上進(jìn)行資源整合后，建立新的獨(dú)立部門或企業(yè)，以期獲得更加集中的優(yōu)勢資源，建立優(yōu)良的核心競爭力基礎(chǔ)。

　　

　　如何“鑄劍”？“劍”的“原材料”包括“資源”、“團(tuán)隊”和“文化”，所謂“劍”也就是這三者的“配合&rd

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